今天是單仁行陪伴你的第1359天
2019年12月18日，聯想控股正式發布柳傳志卸任公司董事長的公告，自12月31日結束後生效。
柳傳志退休了。
沒有發布會，沒有採訪，一個35年的連續創業者，就像完成一件特別正常的工作，離開了他所創辦的聯想事業的舞台中央。
說起柳傳志，可能還有不少年輕人會問他是誰，就這麼說吧，馬雲跟王健林，大家都知道是誰對吧？
他們對柳傳志的評價是：「他是我們中國企業界的財富」、「我為擁有這樣的兄長和朋友而感到非常驕傲」。
柳傳志還是除了馬雲外，敢當眾調侃馬雲長相的人。
ok，我們言歸正傳，今年已經75歲的柳傳志，曾兩度退休又出山，每一次都把聯想從危機中拯救出來。
如今他功成身退，沒有把聯想交給楊元慶，而是交給了CFO——寧旻。
很多人都記得馬雲說過：「天不怕地不怕，就怕CFO當CEO」。
其實，真實的意思是CFO當CEO那可不得了。
然而，很多人只記住了前半句。
他的後半句是：任何事情都有意外，而這個意外是那麼地令人驚喜。
結果，原本擔任淘寶網CFO的張勇，成了阿里巴巴的CEO，接手馬雲成為了阿里巴巴的董事長。
在歐美企業則有這樣一個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。
據不完全統計，約有1/3的CEO都出身於CFO。
比如惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職後，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事；
家樂福總裁兼CEO的丹尼爾·伯納德正式辭職後，CEO一職由公司CFO瓊斯·杜丹接替。
就如任正非所言，稱職的CFO應隨時可以接任CEO。
那麼，為什麼財務出身的CFO，反而能成為更好的CEO呢？
我自己呢，大學本科和研究生學的是財務，畢業後教的是《商業企業財務管理》。
出來之後，做過財務總監，關於財務人員的優點，自然是再清楚不過的。
那麼，財務人員做CEO，會有哪些優勢呢？
首先，是他們的資源調配能力。
所謂「資源」，不僅僅指錢，還包括人力資源、物力資源、影響力資源，等等。
而最大也是最緊缺的資源，是高管們的注意力。
就算是在業務成熟期，也要每天做決策，要知道哪些仗該打，哪些仗該放手。
其次，CFO做CEO，能適應高強度的抗壓工作。
馬雲講過，做CEO需要做好下地獄的打算，做CEO是一個苦活。
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而按照張勇的說法，關於自己出任阿里巴巴CEO這件事，他很平靜。
曾經有人問張勇：你怎麼能忍受這麼高強度的工作？
張勇卻是很淡定的說：我從進會計師事務所的第一天，就是這麼工作的。
最後也是最重要的一點，就是他們的風險管控能力。
這個詞聽起來挺簡單，就是CEO踩油門向前沖的時候，CFO幫忙踩剎車，別讓財務失控。
但如果這麼理解，只對了一半。
風險管控最難的，是幫CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來。
巴菲特說過一句話：「別人貪婪時我們恐懼，別人恐懼時我們貪婪。」
合格CFO懂前半句，而優秀CFO要能吃透後半句。
因為一件事你做還是不做，不能單純地只看這件事的收益，還要看「因為沒辦法做另一件事而導致的潛在損失」，也就是機會成本。
CFO成為CEO，雖然看起來只是加上一「橫」，但其意義卻截然不同。
事實上，不同階段的企業在人員接班問題上，都有些規律。
比如說在經濟發展比較順風順水的時候，往往是公司的營銷人員，銷售人員背景的人員，他們會成為公司的領頭羊，比如微軟的鮑爾默。
而在經濟發展低潮的時候，會選擇出身研發、工程技術、財務背景的人員作為公司的董事長，就像現在微軟的CEO薩提亞。
但總結下來，有一個規律是通用的，那就是，如果無論什麼時期，只要選錯了接班人，企業就要面臨倒閉的危險。
那麼，企業接班人到底要如何選取呢？
這裡有兩個建議給到你：
第一個建議，日常貫徹遞進選拔，階梯式培養年輕人。
百事可樂的領導力項目組認為，領導力的 70% 來源於在崗實踐。
這樣從內部層層選拔培養出來的人才，不僅對企業的制度和管理有更多的認識和見解，企業對他的了解也更充分。
此外，通過腳踏實地、一步步成長起來的領導者，往往有著更全面的認知，和更強的能力。
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第二個建議，實行輪值制度。
短期來看，輪值制度具有它的優勢。
日常事務、公司管理等等工作，都能夠鍛鍊當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合做這個位置。
同時，這也是華為「群眾團結」的體現。
任正非曾說：「如果不能民主地善待團體，發揮各路英雄的作用，我將一事無成。」
也因此，華為有了內部的「集體股權」，也許也因此有了輪值的傳統。
當然，這一制度只能是短期的策略。
長遠來看，有任期的領導者難以實行重大的戰略決策，因為這些決策往往需要長時間的試行才能達成效果，或者暴露問題。
而下一任輪值者也可能有自己的作風，很難保證上一任的策略能夠繼續執行。
所以，在往往在大型公司里選擇接任人的時候，是能理解自己的策略，然後能貫徹執行的人。
說到底，企業要想培養接班人，除了要學會選人，更要學會放權，戰勝自己的權力欲，把企業利益置於自己之上。
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有些企業家之所以沒有接班人，不是沒有意識到接班人的重要性，只是不願意放權罷了。
從某種意義上來說，接班人不是「培養」出來的，而是「放養」出來的。
網上有人說柳傳志戀權，這就有點過分了。
他兩次退休兩次復出，都是聯想無人可用無人可扛大旗的時候，或者遇到了外部巨大輿論壓力，對聯想來說幾乎是生死存亡的時候。
他才重新出山扛起大旗，這對於一個75歲的老人來說，真的太辛苦了。
但身為聯想的創始人，大難當前，他除了重新出山力挽狂瀾外，還能做什麼呢？
我們就希望柳傳志這次的退休，能夠順順利利地享受晚年的幸福生活吧。
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對於聯想的接班人，你有什麼看法？關於企業接班人，你覺得該怎樣培養呢？
歡迎你在下方留言，分享你的看法，我們下期再見。
責任編輯丨范煒典
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