未來10年，最強的商業風口來了

在新的全球化格局下，中國企業在出海過程中既面臨著增長機遇，又需要應對一系列挑戰。

一、新全球化格局下增長的機遇與挑戰

1.存量時代下的增長策略

上圖展示了我們在深入研究過去10年市場營銷全球性變化後的關鍵成果。在2020年至2030年期間，全球公共事件的發展經歷了前疫情時代、後疫情時代、恢復時代以及加速上升和改革時代。

這些變化表明，我們已進入一個以存量競爭為主要特徵的時代。

在當前的商業環境中，存量競爭已成為主導模式，這標誌著大部分行業的發展速度已從過去的激進式增長轉變為當前緩慢且穩定的微增長或低增長模式。這一現象對我們的市場經營及策略產生了深遠的影響。

在過去，行業的增長主要依賴於對單一要素的優化並將其發揮至極致，以此驅動市場份額的迅速擴張。然而，在當前的競爭環境下，我們更加關注顧客的終身價值，例如顧客的重複購買、推薦以及交叉購買等。

這一轉變背後揭示了一個全新的時代已經來臨，即低增長率、追求增量優化以及全要素生產率提升的時代。市場的競爭態勢已從過去的機會和紅利導向思維，逐漸轉變為戰略和結構性思維。

2.增長地圖：硬核增長引擎

在探討增長議題時，我們將其視為一個可拆解、分析並可優化的結構。具體到公司業務層面，增長主要體現為銷售收入和利潤的增長，主要是兩大類方式實現。

結構性增長：超越市場平均增長

結構性增長是指在企業未進行大規模新增投資、改變商業模式以及提高價值鏈地位的前提下，通過優化經營要素來實現增長。這種增長方式有三種來源。

第一，顧客

顧客群體的優化和拓展是實現銷售和利潤增長的重要途徑。選擇更具價值的目標顧客，深化與顧客的關係，高效經營顧客的終身價值，並將顧客轉化為用戶，這些舉措都能提升單個顧客對我們的年度銷售和利潤貢獻。

任何銷售增長的分析最終來自顧客的購買行為，只有當顧客購買我們的產品時，我們才能獲得銷售收入。因此，結構性增長的第一大來源是顧客。

第二，產品

產品升級、組合管理和結構性調整是推動銷售和利潤增長的第二大來源。

具體包括形成多元化產品和高度產品組合，例如核心基礎產品用於建立客戶關係，同時開發增值產品和衍生產品，使我們在顧客的漫長生命周期中不斷推出新的銷售機會。

通過技術產品和增值產品研發，我們可以將產品轉化為服務，如汽車製造業已經轉變為服務業，電動車已成為智能網聯車的代表，收入主要來自服務及車載數字化增值服務。這些優化和調整為我們帶來了新的增長機會。

第三，渠道

優化和調整產品分銷渠道，積極擁抱新渠道，並增加與消費者的接觸機會，提高渠道經營效率，是實現銷售和利潤增長的第三大來源。

戰略性增長：爆發性增長

戰略性增長是指通過進入新的不熟悉領域、調整商業模式和額外新增投資等方式實現爆發性增長。其中，有兩個主要因素驅動了增長。

首先，實現智能化。擁抱新技術，如數字化和智能化，可以提高個人效率和流程效率。例如，智能代理人和smart agent可以提高端到端的流程效率，並形成實時在線的AI驅動公司。如果企業不使用新技術，將難以應對競爭。因此，擁抱新技術是實現增長的重要契機。

其次，出海是一個不可避免的選擇。無論企業是否願意參與全球競爭，今天的供應鏈已經全球化，企業必須進行國際化。全球市場具有巨大的異構性，不同國家和地區、不同產業的發展不平衡，這意味著存在跨境套利的機遇。

例如，中國的寵物電子產品生產能力可以與海外高價值市場相匹配，而國內的基礎產品能力也可以與東協等其他價值型市場相匹配。因此，抓住國際異構性所帶來的紅利是中國企業實現增長的關鍵。

中國企業出海可以分為4個階段：

出海1.0：產品國際貿易。即中國製造的產品通過貿易商銷售到海外市場。核心競爭力是低成本、可靠的工廠流程和設備以及國際認證。挑戰在於只能賺取製造費用，對終端用戶需求缺乏了解。

出海2.0：國際化分銷渠道。建立自己的分銷團隊和網絡，接觸終端客戶，獲取更多利潤，並更好地了解終端用戶需求。核心能力在於直接觸達終端顧客和用戶。

出海3.0：國際本土化運營。國際本土化經營旨在在海外建立生產和售後服務能力，滿足高度定製化和長尾化需求。核心在於在當地建立生產和售後服務能力。

出海4.0：成為全球品牌。將其發展為全球品牌，實現全球協同、客戶協同、渠道協同、研發協同以及車型和產品平台的協同，這將是一個更高級的階段。

戰略性增長是企業實現爆發性增長的重要方式之一。其中，智能化和出海是驅動增長的兩個主要因素。企業需要擁抱新技術並進入新的領域以實現增長目標。同時，國際化也是不可避免的選擇，企業需要抓住全球市場異構性帶來的紅利。

二、中國企業出海的機遇與挑戰

1.中國企業出海的5個原因

隨著國內卷現象的加劇，一些企業選擇走向海外市場，目的是尋找增量市場，避免過度競爭，尋求新的發展機遇。

中國企業出海的原因主要涵蓋以下5個方面：

品牌：全球品牌的機遇

回顧整個經濟歷史，我們發現大部分熟知的品牌與其母國息息相關。品牌原產地國家和母國的GDP在全球GDP總量和增速中的占比決定了品牌的地位。

簡而言之，當全球經濟中心發生轉移時，品牌影響力也會隨之移動。

我們可以看到，在19世紀末至20世紀初，主要品牌大多來自歐洲，例如西門子等歐洲品牌在全球經濟中占據重要地位。隨著時間的推移，到了二戰後，我們發現全球經濟中心已經轉移到了美國，因此出現了許多美國品牌，如通用電氣。

此後，世界經濟中心再次轉移，這次轉移到日本，隨之而來的是一系列著名的日本品牌，如索尼、日立等。隨後，韓國作為新的經濟中心崛起，LG、三星、現代等品牌也應運而生。

毫無疑問，中國現在是全球兩大經濟重心之一，這必然導致全球化品牌的出現以及中國國際品牌的崛起。這些品牌不僅在全球範圍內廣為人知，而且在各自的細分領域表現出色。

這就是過去所謂的隱形冠軍，現在我們稱之為垂類品牌冠軍。事實上，這一趨勢已經開始顯現，未來5－10年這一趨勢可能會加速。

這正是中國企業近年來積極走向海外市場、尋求發展的重大戰略目標和戰略機遇。背後邏輯在於中國在文化、經濟方面的影響力以及在數字化技術、新能源技術、人工智慧技術等領域的領先地位。這些技術領域的領先地位是支撐全球化品牌產生的關鍵因素。

打造中國企業品牌現在是一個非常好的時機，因為中國新三樣在全球市場的領先地位已經幫助我們構建了非常重要的品牌模型或第一印象。

新三樣是指電動車、新能源和儲能。

中國電動車在海外已具有品牌效應，且技術和駕乘體驗能力都很強。因此，電動車成為中國新時代全球品牌走向市場的第一個重要品類。同時，新能源和移動儲能領域也出現了許多新的品牌。

打造品牌是中國企業出海的重要目標之一，我們需要創造品牌溢價，以直接連接和影響消費者。

技術：新技術的衝擊

在考慮出海戰略時，獲取技術是至關重要的因素。過去我們傾向於購買技術，但現今形勢發生了變化。

我們可以採取聯合研發的方式，利用各國當地的產業集群和優勢研發資源進行本地化研發，這不僅有助於獲取技術，還能促進多鏈化和短鏈化，以滿足當地市場的需求。

全球有7個大技術集群，這些集群中的人才和知識儲備為我們提供了巨大機會。這些地方除了擁有市場，還具備大量研發人才和未轉化技術。

通過在這些地方建立聯合研發中心、應用創新中心和眾包中心，我們可以有效利用全球技術存量資產，結合強大的應用研發模式、應用落地和規模化生產能力，實現巨大紅利。

簡而言之，中國在從原型機到實用工程機的過程以及大規模生產方面具有顯著優勢。然而，在原始發明和專利方面較為欠缺。

通過出海並在海外建立聯合研發中心和應用創新中心，我們可以彌補這一短板，並利用當地優勢資源進行本地化研發。同時，通過眾包中心，我們可以實現多鏈化和短鏈化，快速疊代出符合當地消費者需求的產品。

市場：用戶價值的變遷

全球ESG政策所帶來的新產能、用戶價值及購買標準的變化，是我們面臨的另一個重要的出海機會。這將引發一輪洗牌。當前世界存在許多混亂和分歧，但有一件事情是全球一致的，那就是ESG：綠色、環保、可持續的碳減排。

由於全球對這一理念的一致認同，形成了全球ESG驅動下的統一政策紅利。

因此，中國面臨巨大的機會，即通過將供應鏈改造為低碳、符合ESG要求，有機會進入過去傳統中國製造業和其他國家製造業難以進入的國際市場。

以基礎原材料為例，例如鋼鐵、水泥和有源設備，歐洲明年將開始實施碳邊境稅。這個稅並非針對某個國家，而是按照產品生產過程中的碳排放量來徵收，超出標準的將被禁止進入或需繳納高額罰款。這無疑提高了優質產能和企業門檻，為採用ESG模式發展的企業帶來了巨大機會。

ESG標準不僅是政府的強制性要求，更是歐美消費者的選擇標準。消費者越來越不願意選擇那些嚴重污染環境、不可持續、過度包裝、用完就扔的產品，這種產品在市場中難以生存。

因此，政府的規管提升和消費者選擇的變化為眾多能夠按照新模式實現可持續經濟、綠色供應鏈和綠色消費鏈的企業提供了巨大的國際市場機遇。這種轉型並非政府逼迫，而是提升市場競爭能力的必然趨勢，這是一個巨大的機會。

人才：GDP和GNP思維

我們選擇走向海外主要是為了尋求人才。必須承認，中國企業在拓展海外市場時，面臨的最大挑戰是人才短缺。

以深圳為例，這個城市擁有大量跨境電商企業，並開始進軍珠海製造業。然而，仔細審視後，人才依然緊缺。我們有很多懂得語言的人，但其中很多人並不了解當地的文化，這使得我們在解決問題時遇到了困難。

因此，我們真正需要的是具備國際視野、精通業務和當地市場知識，並且能夠被信任的跨文化溝通中層職業經理人。在人才獲取和匹配上，這無疑是一個巨大的挑戰。

與此同時，海外市場情況恰恰相反。以美國為例，這個國家的技術過剩是無可否認的。另一個過剩是人才過剩，特別是具有中高層管理經驗的大公司專業型人才過剩。所以應該思考如何利用海外的人力資源，並建立一個有效的機制來發揮他們的作用。

我認為，這對於中國企業成功地實現國際化、打造國際品牌甚至全球品牌來說，是一個不能忽視的關鍵性挑戰。企業需要思考如何形成這樣的組織機制，讓公司能夠舒適地進行跨文化的組織和人才構建，這是一個關鍵性議題。

風險：全球Glocal反轉

我們中國企業出海是為了對衝風險，這一點大家都可以理解。因為現在的全球市場已經不像過去那樣，是在WTO統一指導下的全球統一大市場。各個國家之間的摩擦增多，交易成本也變高了。形成了一個由多個多邊區域型多邊貿易協定所形成的馬賽克式國際化市場。

觀察我們周邊，有許多區域性的多邊貿易協定，如最近的區域全面經濟夥伴關係協定和RCEP。這些協議涵蓋了中國、東協等區域，還有其他協議，如美墨加自由貿易協定、跨太平洋夥伴關係協定等。每個協議都約定了一些責任、權利和義務。

今天，由於地緣政治的不確定性以及新型運輸方式改變了經濟地理結構，全球大型企業開始追求供應鏈安全性，或者更準確地說，尋求供應鏈多鏈化。

他們不希望僅依靠一個供應商，也不希望供應商只在一個地方生產。

他們希望在追求多鏈化供應鏈安全的同時，考慮到供應鏈的快速反應能力。希望你的供應鏈不僅限於中國，能否離我更近一些？例如，在塞爾維亞、墨西哥的富山工業園或泰國等地建立工廠，這樣能夠快速反應並貼近終端消費市場。

從全球供應鏈角度來看，一個明顯的趨勢是過去我們只關注效率和成本，現在需要考慮供應鏈的安全性、快速反應能力以及針對主機廠和終端消費者的需求的快速疊代和共創能力。也就是說，我們需要具備生態化、敏捷性開發能力。這是我們的新要求，為中國企業帶來了機會。

如果你能在未來三年內儘快布局，我認為這個機會窗口是有效的。為什麼是三年？因為這三年正在進行全球市場重構，此時是最佳時機，成本最低。之後雖然不能進，但代價會更高。因此，在2023－2029年之前是最佳時期來應對全球化的反轉風險。

今天的全球化已經從過去的glocal（全球化）加localization（本地化），轉變為local first（本地優先），這就是我們所說的地瓜經濟。

地瓜深深紮根中國大地，但它的葉子散枝開葉獲取營養。中國企業的走出去和出海實際上就是地瓜經濟的根在中國，同時也要出去發展並紮根在當地，這樣才能真正有競爭力並鎖定終端用戶和訂單生存下來。

我們現在已經進入了一個有根和紮根的國際化時代，這與地瓜經濟的理念是一致的。隨著時代的不同，它被賦予了新的含義，但本質是一樣的。這就是我們今天所說的出海格局。它比過去我們出海的情況更為複雜，但也有著更高的回報。

2.中國企業出海面臨的4大困惑

中國企業在海外拓展業務時，通常會面臨4個方面的困惑。

困惑一：產品如何

對於剛踏入海外市場或計劃進入新市場的企業，首要問題通常是：我應選擇哪種產品來滿足市場需求，這與產品市場契合度有關。在選擇產品時，許多企業會參考電商平台上的熱銷產品作為選品依據。

這種做法對於小型企業可行，因為其業務規模較小，轉向新產品相對容易。但對於規模型企業來說，這種做法的風險不容忽視。當一個產品在市場上流行起來，你再選擇跟進時，別人可能已經取得了賺錢的機會，而你卻未必能夠獲得同樣的成功。

對於規模型企業，如果過於依賴機會導向去跟風，很可能會落入陷阱。

對於規模型企業和長期致力於打造品牌的出海型企業，建立深度市場知識至關重要。這需要關注行業趨勢、了解顧客需求、掌握當地供應鏈和市場進入渠道等。

只有深入了解市場，才能準確判斷應該為這個市場選擇哪種產品，而不是盲目追求短期利益或跟風熱門產品。這不僅有助於提高企業的市場競爭力，還能為企業的長期發展奠定堅實基礎。

困惑二：關於品牌如何

在尋求打造品牌時，人們普遍關注品牌僅僅是一個標誌或商標這樣淺顯的層面。然而，品牌的內涵遠不止於此。品牌不僅僅是一個視覺資產，更是一種價值承諾和情感故事，是對特定目標市場的一種與眾不同的價值交付。

為了深度理解品牌，我們需要構建一個系統，從視覺資產到品牌定位，再到品牌為消費者帶來的核心價值，並確保這些價值在產品端和服務端得到有效交付。

同時，品牌的理念、故事和形象也需要通過傳播實現和塑造。這是一個完整的過程，需要我們投入時間和精力去單獨打造。

全球成功的企業大致可分為兩類：一類是以產品為中心的企業，他們擅長打造產品，如富士康、戴森等，擁有完整的產業鏈和強大的供應鏈。

另一類則是專注於品牌建設的公司，如耐克和蘋果，他們的核心投入和資產、核心能力都在品牌端。這兩類企業雖然方式有所不同，但都取得了巨大的成功。

因此，無論是在產品打造還是品牌建設上，我們都應該看到背後的價值所在，它們都是企業成功的關鍵因素之一。在具體操作上，我們需要兼顧兩者，不能偏廢其一。

困惑三：渠道如何運作

無論產品多麼優秀，如果沒有合適的渠道來觸達消費者，一切都是徒勞。因此，選擇正確的渠道至關重要。

如，線上渠道我們應該選擇哪些平台，線下渠道我們何時布局，並在多大程度上發展代理商或直銷？是否需要建立獨立網站並將其發展到適當程度？對於多元化的亞馬遜等電商平台我是否需要參與？

此外，對於區域性電商平台，我應該如何操作？需要推出何種產品以及如何組合產品價格？這些都是我在選擇渠道時需要考慮的問題。

困惑四：組織如何建立

組織構建是一項至關重要的任務，尤其是對於那些正在開拓海外市場的企業。許多企業在初創階段，往往會試圖構建一個龐大的組織架構，但實際上這並不是一個明智的選擇。

建議企業首先從最小的組織開始，例如，如果你打算在亞馬遜上銷售產品，你需要首先招聘產品經理、美工和運營人員。

如果你打算在美國開展線下服務，因為美國允許隨時隨地退換貨，特別是對於那些價值低於50美元的產品，你可能沒有必要將退回的貨物運回國內，而是直接換貨。

這意味著你需要在當地建立服務中心、倉庫以及具備相應的售後服務能力，有時甚至需要再製造能力。

那麼，這些能力應該如何建立？應該承擔多少工作量，又應該外包多少工作量？企業需要認真思考和決策。

對於外包部分，企業還需要考慮如何管理承包商。選址也是一個需要考慮的問題，例如應該選擇在亞利桑那州還是墨西哥。

值得慶幸的是，如今有很多工具可以幫助企業實現遠程協作，例如視頻會議和遠程協作平台。這些工具在過去是不可想像的，但現在卻讓許多企業形成微型跨國公司。目前有一種非常流行的組織理念，叫做五環組織。

在這個組織中，核心是公司的核心員工，往外是當地的零工協作團隊，再往外是專業協作組織。最外面是與滿意的顧客共創價值。

總之，今天的組織可以更加靈活，通過自聘、外包和共創等方式形成不同的模式。在打造自己的組織時，企業需要考慮如何應對這四大困惑。

3.中國企業國際營銷的關鍵策略：4r+1p結構

中國企業出海營銷的要點有哪些？在此，我為大家提供一個模型4r+1p結構。

這個模型高度抽象，涵蓋了制定出海戰略或優化現有戰略所需考慮的所有要點。這些要點被結構化地呈現出來，形成一個完整的框架。

首先，頂層設計是該模型的核心。即國際市場戰略是什麼？為什麼選擇國際市場？目標是什麼？國際市場如何劃分？你準備採取何種模式進入國際市場，如直營、代理、建廠還是其他模式？

其次，你需要考慮4個核心問題：

• 第一，識別潛在客戶，即誰是你的潛在客戶。
• 第二，如何接觸到潛在客戶。
• 第三，如何構建與這些客戶建立有利可圖的長期關係。
• 第四點，如何通過產品和服務實現持續盈利。

這4個問題合稱為4R。在明確了這4個問題並勾勒出相應策略後，需要在營銷策略、產品策略、定價策略、渠道策略、品牌策略、銷售預測、商機管理和訂單管理、售後服務等方面制定相應的子模塊。這些子模塊需要相互協調，形成一個完整的策略體系。

最後，國際化營銷組織是另一個需要解決的核心問題。你需要決定是採用集中式組織還是分布式組織，總部加戰區加國家經理地方公司，還是總部直接到國家經理，或者按照事業單元或產品線來進行劃分。

此外，你還需要搭建一個數字化營銷組織平台，該平台能將各個分部、產品和管理進行數字化連接。目前可用工具很多，你需要搭建這樣一個數字化的營銷組織平台。這就是實現數字化營銷的過程。

最後，請大家深思，在當前全球增長低迷的背景下，我們是否應該繼續以經濟增長作為唯一衡量企業價值的指標。如今，意識形態、價值觀、普惠和公平發展等元素在社會中越來越重要。

因此，企業不能僅追求經濟增長。獨角獸企業固然有其優點，例如高速增長、為股東創造巨大財富，但也存在一些問題。它們的高速發展可能會破壞行業生態，激發人性中的貪婪和短期逐利行為。

我們需要獨角獸企業，但世界不能僅靠它們。我們需要更多可持續、兼顧利益相關者發展的企業，實現穩定增長和盈利，為利益相關者作出貢獻。

中國企業在出海時應致力於成為這樣的企業。我們要讓當地國家和社區的人信任並接納我們，視我們為一分子。

只有這樣，我們才能真正融入當地生態，實現可持續發展。我們需要重新思考商業模式、增長節奏以及為誰創造利益等問題。

只有這樣，我們才能打造出真正具有全球品牌影響力的企業。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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