情商極低的彭德懷、林彪為什麼能成為卓越的管理幹部？

那麼，到底怎麼樣才能做好一個管理者呢？到底怎麼樣，一個業務能手才能更好地向合格的管理者轉型呢？

總結要做一個合格/優秀的管理者，或者說，一個業務能手要向合格的管理者轉型，只需要做好以下四點——打勝仗的業務能力、目標管理、敢於管理、不自私。

一、打勝仗的業務能力：

管理者的核心能力

1.打勝仗的業務能力是管理能力的核心

要成為一個優秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪裡？講一個人的管理能力不行或者不會管理，其實第一個最根本的原因不是管理能力的問題，而是業務能力不夠的問題。

實際上，管理能力合格的前提是業務能力。要做好一個管理者，首先要具備業務能力，要具備打勝仗的能力。沒有這一點，是做不好管理的。

比如講，林彪基本沒什麼話，彭德懷情商很低，但他們都是卓越的管理者，指揮千軍萬馬，他們之所以能夠指揮千軍萬馬，絕不是學了MBA，而是能夠帶領大家打勝仗！

你看林彪，天天琢磨地圖，每臨戰鬥，還要去查看地形、天氣等環境條件，有時還要搞清楚當地的群眾基礎，然後，要搞清楚敵軍的力量，敵軍將領和這支部隊的特點，周邊敵軍將領和力量，還有要猜測敵軍意圖，然後想清楚我軍打勝仗的思路，然後就是排兵布陣了，1縱幹什麼，2縱幹什麼，3縱幹什麼……然後就是督戰和實時研究戰況，隨時指揮調整，最後就是論功行賞了。

大家看見沒有，這就是管理過程，從這個過程中，大家有沒有發現，只要想清楚了如何打勝仗，管理是一個很簡單的事情，無非就是排兵布陣，作戰動員，實時督戰和研究戰況、指揮調整，最後論功行賞。

我們用管理語言來看，就是：確立目標（確定要攻什麼山頭）策略與計劃（想清楚仗到底怎麼打）用人與目標分解（排兵布陣）督導或群策群力解決新問題（督戰，實時研究戰況，指揮調整）完成目標（打勝仗）評價激勵（論功行賞）。

一個不說話的林彪，一個暴脾氣的彭德懷，之所以是一個卓越的管理幹部，絕不是他們所謂的「管理方法」，最核心的是他們「打勝仗」的能力！

而且 「打勝仗」這三個字很有意思，我可以這麼來解讀，「仗」是山頭，是目標；「勝」是思路，是制勝的策略與計劃；「打」是行動。

坦率講，有的時候，很多管理者都搞不清楚「仗」是什麼，也就是他們的工作應該是要攻下什麼山頭都不清楚，連仗是什麼都不知道，不知道要達到什麼目的，要實現什麼效果，怎麼去談管理呢？

在現實中，很多管理者不知道怎麼管，不知道怎麼去和下屬溝通、探討，不知道讓下面的人去幹什麼……最本質的原因是他也沒有想清楚打什麼仗，或者是如何打勝仗！

因此打勝仗的業務能力是管理能力的核心！

2.業務能手缺乏業務能力的矛盾在於「業務能力需轉型升級」

這就帶來一個問題：按道理來講，既然是業務能手，那麼他的業務能力應該是很強的，我又說業務能力是做好管理的一個核心條件，但很多業務能手轉型為管理者後，往往成為了「不合格」的管理者，而且，這個不合格的主要原因還是缺乏「打勝仗」的業務能力。這不是矛盾嗎？問題出在哪裡呢？

問題在於，過去的「業務能力」不代表是新的崗位需要的「業務能力」，業務能手轉型為管理者，首先是「業務能力」相對以前，需要轉型升級了！也就是說，從原來的層面轉型為管理者之後，實際上對業務能力的要求發生了變化。

舉個例子，一個很優秀的士兵的業務能力是格鬥、槍法及進攻、後退陣型、步法等等；但是成為連長或營長的時候，他就要帶領團隊完成一項戰鬥任務，就開始有小的排兵布陣，就有了陣對陣的作戰思路；到了戰區司令，他的業務能力又發生了變化，不僅僅有更大規模的排兵布陣，也可能有炮兵、陸軍、海軍、空軍等的協同等等。

回到企業管理的現實，比如研發人員、銷售人員等等，一步步走向不同層級管理崗位，業務能力也在不斷的轉型、升級。

以一個研發人員為例，剛開始作為一名技術人員，只需要把自己這一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；

成為一個項目經理後，業務能力就轉型為對整個項目負責，需要整體項目思路，對項目個部分的目標、分解、協同負責，而且要清楚項目與其他項目或部門的接口管理、協調等；

到一個負責研發技術部（產品部）副總裁後，是對整個技術路線、產品路線、技術規劃、產品規劃負責，對公司所有技術、產品規劃落地負責，需要與市場銷售、供應鏈進行協同，需要為公司戰略做貢獻，並基於公司戰略，思考、清晰技術、產品戰略等等。

對於業務能力轉型升級來講，我想有三個層面：

第一個層面是「點」的能力——做事；

第二個層面是局部戰役的能力，比如負責一個部門、一個區域或一個產品；

第三個層面是全局的戰略性經營能力，比如負責一個業務、一個完整的公司或一個集團。每一個層面對業務能力的要求是不一樣的。

很多業務能手轉化為管理者出現障礙，我認為核心還是業務能力問題，主要是因為過去的業務能力已不代表是他今天需要的業務能力了。清晰「面臨業務能力的轉型升級」並實現這種轉型升級是業務能手成功向管理者轉型的首要問題。

所以，在企業裡面，有「之」字型發展，是有道理的。這種不同崗位的歷練，就是為「業務能力」實現升級做準備。只有掌握了方方面面的能力，才會更熟悉情況，上升一個台階之後更容易升級他的業務能力。

那麼，不是所有的企業有條件去做「之」字型員工發展，但只要我們懂得這樣一個規律，就可以更快地知道怎麼去發力，比如，你去一個新的管理崗位之後，首要的任務是了解、熟悉情況，思考新層面的問題，迅速實現「業務能力」升級。

轉型升級意味著「學習力」，一個業務能手轉型為管理者之後，如何才能快速實現業務能力的轉型升級呢？

3.如何更快地進行轉型升級——需要什麼樣的學習力和行動力

既然是轉型升級，背後就是學習，能不能快速學習，核心是「悟性」。

有悟性才能更好地應對不確定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不變應萬變，才能窺一葉而知秋，才能透過現象看本質，即使沒有經歷過，也能找出本質規律去解決，這就是悟性。

一個人怎麼提高悟性，主要有三點。

一切從目的出發

有的人做事看起來套路很專業，但實際上是錯的，都不知道目的是什麼。這就是我們經常講的「走在路上，忘了方向」或者「專業正確，目的錯誤/目的不清，未達期望」。

還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做，到了一個新的崗位或新的公司，就套用過去的經驗。

所以，不管面臨什麼情況，存在什麼問題，首先要有目的思維，一切從目的出發，知道做這件事情的目的是什麼。

有了目的思維，更容易讓我們回歸本質，回歸常識去找規律，而不是被經驗、工具、模型綁架，才能根據目的進行正確的創新。

一切從實際出發

不是從模式出發，不是從方法論出發，不是從概念出發，也不是從過去的經驗出發；要深入實際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現場；研究客戶，研究競爭對手，研究行業，或者研究問題到底是怎麼發生的。

把事實擺到桌面上，答案就在事實中。

找規律、抓關鍵

找規律就是去學習，學習別人的經驗，學習理論，學習方法論。然後再基於目的，基於實際情況，清晰解決問題的思路與關鍵的突破點和實現的基本路徑。

當然，光有悟性，沒有行動力是不行的。怎麼判斷一個人是否有行動力呢？也是三點：

• 馬上行動，不拖拉。

• 不達目標誓不罷休，遇到困難絕不退縮。

• 主動整合，不等靠要，即使超出自己的職責和能力範圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達成目標。

二、目標管理：管理者的核心方法論

既然業務能力是管理能力的核心，那麼，是不是和管理就沒有關係了呢？當然有關係。一個業務能手向管理者轉型，或者一個不合格的管理者想變成一個合格的管理者，從管理方法論上講，就是做好目標管理。

企業的目的是什麼？實現目標。管理的目的是什麼？也是實現目標。目標管理是管理的核心。很多企業一說管理幹部的能力不行，就搞大量的培訓，甚至送到各大商學院去學習。培訓和學習都是好的，但我們不要忘了本質——管理者做管理，就是做好目標管理。

我們來看看目標管理過程——公司的目標是什麼？現實有哪些主要問題？那麼要實現公司目標，公司應該做好哪些事情？我們的職責是什麼？我們又有哪些現實問題，為了實現公司目標，我們應該做哪些貢獻？

那麼，我們又應該做好那些事情？應該按照什麼節奏來做？需要什麼資源支持？我們團隊情況是什麼樣子的？那麼任務目標如何分解傳遞……

這些問題，需要領導者帶著團隊一起來參與，一起來探討。然後就是目標實現過程的督導，實時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力幫助解決，最後評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。大家看看，這個過程就是目標管理。

我們講一個管理者不合格所帶來的一些問題，都能在目標管理裡面解決。比如忙閒不均，通過目標管理，想清楚公司要實現的目標，自己團隊什麼職責，應做哪些貢獻，有哪些任務，然後張三李四王麻子分別幹什麼一一目標任務分解下去了，就不會出現忙閒不均。

再比如，士氣不行，沒有成長，如果讓大家都來參與，群策群力討論怎麼把山頭攻下來，遇到問題，有群策群力去解決，一方面，一定會激發士氣，另外一方面，這才是真正的成長，真正的培訓，在戰爭中學習戰爭。

目標管理是將「事」與「人」的結合，是「成果」與「過程」的結合——與團隊共同討論未來的工作思路，分解任務目標、過程督導，遇到問題一起群策群力去解決，然後論功行賞。

同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發，一種培訓，一種成長。我經常講，做一個管理者，不用去學太多東西，就老老實實把目標管理做到位，把績效管理做透。

一個企業一定要重視績效管理。績效管理有三個作用：一是分獎金；二是選拔將軍；三是培養將軍。其實，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關鍵的作用是選拔將軍、培養將軍。

因為，績效管理就是目標管理，績效管理體系就猶如一個模子，所有的管理幹部「上道」後，促進管理者做好績效管理，如果把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。

我們再來看看「目標管理」和「打勝仗業務能力」的關係。如果沒有打勝仗的能力，目標管理就只是一個流程步驟，流程步驟裡面的內容是由「打勝仗的業務能力」決定的。

這就好比目標管理是一個軌道，上面跑的是拖拉機；還是奔馳寶馬呢？如果有打勝仗的能力，而且打勝仗能力很強，那麼上面跑的就是奔馳寶馬。

所以說，打勝仗的能力恰恰是目標管理的前提，因此為什麼我強調打勝仗的業務能力是管理能力的核心，是第一位的，就是這個道理，為什麼我說，只要有了打勝仗的有能力，管理就簡單了，就是這個道理。

沒有打勝仗的業務能力，目標管理就是空洞的目標管理，但沒有目標管理，打勝仗的業務能力就不能轉化為管理能力，打勝仗的業務能力植入到目標管理中。

可見，管理者要做好管理，也沒那麼複雜，就是老老實實把目標管理做到位，目標管理就是管理的核心方法論。

三、敢於管理：管理者的關鍵素質

現實中，產生管理問題的主要原因往往不是管理者不懂管理知識，反而恰恰是不敢管理。面臨衝突的時候，不敢管理，逃避；有一些導向不正確行為出現的時候，不敢管理，縱容；在評價、分配的時候，也不敢管理，大鍋飯。

管理者害怕衝突往往導致管理者沒有承擔管理責任。所以，很多企業做績效管理的時候，總是希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決，管理者就不需要去管、不需要做出判斷了。

做績效管理，不是說一個工具一個模型就能把人評價出來，還是要人去判斷：下屬中誰能幹活，誰乾得怎麼樣，誰創造了更大的價值等等，這些內容，管理者是一定能判斷得出來的，而且一定要管理者去判斷的。

經常有人批評時說：管理者「不要拍腦袋」。從另外一個角度來講，我認為：管理要拍腦袋，管理者要敢於拍腦袋！拍腦袋的本質是決策，這是一種管理責任！

只不過，有了管理體系，解決了規則問題，減少了決策，或者更高效提供了決策依據。需要決策時，就一定要承擔決策責任。就像有人經常講，「百年企業靠制度」，或者講做了「管理系統，做出了制度流程，就可以不依賴人了」。

從某種角度講，這些話是錯的，也是有害的，害得許多企業天天去寫制度，以為寫了制度，一切就好了，沒有想過，制度流程的背後是人，而且，制度流程解決的是例常問題的效率，決策，創新不是制度規定的，決策、創新是基於人的能力，基於人的能力釋放。

如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正確的導向、不敢直面衝突，會帶來什麼問題？

這就會帶來組織的導向混亂，不知道怎麼做是對的，也不鼓勵做對的，負能量越來越多，抱怨瀰漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統的無力感，不可能有凝聚力、戰鬥力。

所以，敢於管理是合格管理者的關鍵素質之一，做到了敢於管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。敢於管理就做到兩點——敢於獎優罰劣，敢於懲惡揚善。

四、不自私：管理者的關鍵素質

一個好管理者另一個關鍵素質就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人願意跟隨。

那麼，不自私是指什麼呢？具體來講，就是初心、出發點、發心不自私。

要做到不自私，很簡單，只要你做事的發心堅持兩點：

第一個發心是「為了把事做成」——為了把業務做成，為了達到更高的目標和更好的績效；

第二個發心是「為了員工好」——為了成就員工，為了幫助達成目標，為了幫助員工實現成功、成長。如果有了這兩個發心，不自私就實現了。

五、小結

無論是業務能手向管理者轉型也好，還是現有的管理者要提升也好，如果要做一個合格的、優秀的管理者，最核心的是四點：

第一點，打勝仗的業務能力，即業務能力一定要強。如果你是一個司令，你都不知道仗怎麼去打，怎麼打贏，那你怎麼去管？

很多人說：「管理者要授權、要分權，尤其董事長可以去打高爾夫，要信任下面，放權下去。」放權和不管是兩回事，你可以放權，但是你管的是更高層面的事情。作為司令，還是要關注業務選擇，關注投資決策，關注整個戰略落地過程。

所以說，不是說做管理者就可以放任了，相反，作為一個管理者，如果面臨攻山頭，但沒人的情況下，還得自己上，可以做業務員，也可以做操作員，就一個目的——攻下山頭。

在企業當中，現實情況是很複雜的，不是一切都準備就緒的，有人說，做管理者不能事必躬親，要放，但團隊都不是現成準備好的，如果沒合適的人，該干還得干，沒人干，還得自己上。

當然，團隊建設本身也是管理者的責任，找人、培養人、換人都是自己的事。總而言之，管理者的核心責任就是打勝仗，核心能力就是打勝仗的業務能力。

第二點，目標管理。只要你做好目標管理，所有管理動作都在裡面了，沒有那麼複雜。出問題也是出在目標管理上，如果說管理的行為不行，管理能力不行，本質上是目標管理能力不行。

第三點，要敢於管理，敢於獎優罰劣，敢於懲惡揚善。

第四點，發心不自私。做到不自私就是遵從兩個發心——為了把事做成；為了成就員工。

如果做到這四點，你一定會成為一個優秀的管理者。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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