根據中指研究院的數據，今年1~8月，銷售額上千億的房企已達15家。可以預見，到年底至少會有30多家房企進入千億軍團。
對於中小房企，千億是目標。但對於千億新軍而言，衝破千億之後，新的挑戰又擺在面前：千億後如何進一步做大，要規模還是利潤，管理如何升級？
明源君發現，發展到千億規模的房企，基本都在進行組織架構改革。比如，千億新軍正榮上個月宣布正在進行一場自上而下的組織架構調整，核心是總部精簡，放權一線。而旭輝、陽光城、中梁等千億房企也都先後了進行類似的組織調整。
那麼，突破千億的房企，應該匹配什麼樣的管理模式？他們在組織調整上呈現出哪些特點？在房企組織轉型過程中，如何規避風險？下面，明源君結合標杆房企的做法跟大家詳細聊一聊。
千億房企組織改革4大方向
這兩年是千億房企調整組織架構相對集中的時間段。一方面，地產行業進入新周期，房企面臨的外部環境更加變化莫測，房企要打勝仗，就需要打造一流的敏捷團隊；另一方面，市場風向變了，房企也對戰略方向進行調整，從賺快錢逐步轉向賺慢錢，相應地需要對組織架構進行重塑。
從正榮、旭輝、陽光城等地產巨頭組織架構調整內容來看，有以下幾個方向：
一、管控模式轉變：總部成為戰略大腦
其實回看千億房企的管理之路，會發現房企的管理模式在隨著規模的擴張不斷調整。一般說來，房企規模化發展過程中，總部管控模式會經歷「項目制－直線職能制－戰略管理制「三個階段。
第一個階段，房企剛起步，只有為數不多的項目，基本管理就是項目制。這個時候老闆可以直接壓到一線，這樣能夠極高地縮短決策流程，提高效率。
比如某區域房企老總自己去看每一個塊地，參與每一塊地的定位、操盤節奏的決策，甚至直接修改項目圖紙，企業別的應酬工作，都交給副總。
第二個階段，房企在同一個區域的項目多起來後，開始採用直線職能制，總部不再直接管理項目經營，而通過成立各職能部門的縱向條線對項目進行管理，這個時候多是「總部＋城市公司」的二級管控模式。
第三個階段，房企開始跨區域發展，全國布局，項目數量越來越多。當房企規模衝到幾百億甚至千億時，很多房企開始意識到，項目制或職能制逐漸無法滿足發展需求。因為一方面，房企跨區布局後，總部管理半徑過長，容易導致決策低效的弊病，另方面，全國市場分化嚴重，各個區域房地產政策、市場都不同，總部很難對當地市場變化做出及時反應。於是，千億房企開始將總部權限下放，總部開始被定位為房企的戰略大腦，讓聽得見炮火的人做決策，總部以支持和服務為主。
早在2017年，旭輝地產董事長林中就指出，旭輝為了沖千億做好組織準備，集團總部要變成大的平台，它是戰略平台，為集團的戰略制定實施以及戰略的分析做準備，確保走的方向是對的，確保做對的事情。
在總部成為戰略性大腦後，城市公司的運營和風險控制能力就變得非常重要。因為總部的權力下放萬一城市公司接不住用不好，那就消除了放權的效用。於是很多房企開始推行大區制，即在集團與城市公司直接增加管理層級，集團逐步放權給區域，區域再逐步放權向城市公司下沉。
這個時候，「集團＋區域＋城市公司」的三級管控模式開始流行。例如旭輝地產，在規模實現千億後，旭輝就開始打造「大平台+小集團+項目集群」的三級管控機制。
旭輝要求這種三級架構要完成幾點，第一是業務前移，第二是經營下沉，第三是一線當家。總部抓總、區域主營、職能主建，項目主戰。集團的管控模式會從差異化業務管控轉變到弱業務管控偏戰略管控，集團會抓一些直屬能力業務的需求，大部分偏向戰略管控，做到頭精、腰粗、腿快。
二、推行大區域模式，做強做大
除了管控模式轉變，千億房企最近還有一個管理動作保持了驚人的一致。即推行大區域模式，拉開了區域合併大幕。
前段時間，旭輝宣布整合原蘇南、南京兩個區域的業務，成立旭輝江蘇區域集團。旭輝集團副總裁、首席人力官葛明表示，今年年初旭輝已整合了重貴區域和昆明城市公司，成立了旭輝西南區域集團。目前，旭輝已設立浙江、江蘇、皖贛、上海、西南、山東共六個區域集團，這些都是今年平均規模有望達到兩三百億的區域。旭輝希望在未來兩三年可以孵化十幾個小區域集團，以支撐旭輝衝擊3000億規模。
很多千億房企沖規模過程中，都曾經推出過區域裂變的組織機制。目的是鼓勵各區域之間展開競爭，業績賽跑，快速做大規模。
例如某20強房企去年就曾經內部發文稱，從2018年2月1日起，公司從原來的8大區域要裂變為12大區域，甚至為了讓區域裂變儘快落地，還特地新成立了區域裂變專項小組。這個小組的功能是，迅速把新區域的團隊組建起來，並且為他們的熱啟動提供賦能支持。
但達到一定規模後，這個管理機制就不再適用了。因為市場容量有限，當房企在某個區域市場份額占比超過一定比例後，難免陷入惡性競爭。
另一方面，全國各地房地產市場競爭日趨激烈，僧多粥少，區域太小生存壓力大，騰挪空間有限，區域平台發揮管控作用有限。推行大區模式能更好地進行區域內多點布局，進一步提高產能。
大部分房企的區域合併規則是：業績好的區域合併業績差的區域，大魚吃小魚，也會考慮地理半徑。
例如旭輝對於大區的劃分標準是200億到300億，以這個規模組成一個小集團。中梁對大區的規模定義是，300億是培育期，500億是成長期，700億是成熟期。
三、總部架構更加扁平化
從這一輪千億房企組織調整的動作來看，「總部更精簡，權限下放一線」的特徵很明顯。
例如旭輝的組織架構和管理方式調整之後，總部從教練員轉變為規則制定者，集團變成大平台，區域從執行部門變成小集團，除了投資外，業務體系、能力管控都給到區域集團總部，承接集團的下放權限。
而碧桂園在這輪組織架構調整中，除了對總部的所有部門精簡合併之外，還進一步下放了總部權限，區域將獲得更大決策權。比如以前區域拿地要向集團彙報，現在區域有了更高的自主權。
正榮這次將工程、成本、設計、營銷等生產條線權限合理下放至區域平台，同時把商開公司拆分出來。
與此同時，總部減少層級，更加扁平化。例如萬科內部架構從五層變為兩層。
為了減少部門壁壘，提升決策效率，總部職能部門打散合併。最典型的是萬科總部撤銷原有12個部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心，共三個中心。正榮地產則把工程和成本職能合併為工程成本中心，以此突破傳統的「深井」式的組織架構，提升團隊的靈活性。
四、客戶價值導向
在這一輪的組織調整過程中，很多房企都強調「客戶導向」。
例如正榮新成立「客戶價值中心」，該中心涵蓋客戶資源部、品質督查部和服務管理部，正榮方面稱，客戶價值中心的成立將會以客戶為導向，行使全周期的客戶價值保障職能。
組織變革如何規避風險
每個房企隨著規模從小到大，業務從簡單到複雜，整個組織都在不斷調整和變化。但是管理模式每一次調整，都需要房企做足充分的準備，如果房企管理能力無法支撐組織變革，很可能會導致管理失控。為此，為了規避風險，千億房企在轉型前要想好對策。
一、根據區域情況進行差異化授權
雖然總部將權限下放一線是大勢所趨，但不能盲目放權，為了降低風險，很多房企都採取了分級授權的管控機制，即根據區域公司成熟度進行差異化授權。
例如正榮放權遵循兩個原則：一是根據區域公司成熟度，進行差異化授權；二是工程、成本、設計、營銷等職能有限下放，體系運作成熟後逐步放開授權。權力下放的邏輯是；集團逐步放權給區域，區域再逐步放權向事業部下沉。下沉的權力一共涉及四個領域，主要集中在工程、開發、行政、營銷4大業務的部分職能。
某地產巨頭針對一線區域的能力梳理了一套成熟的評估標準，比如除了業績以外，各專業條線能力大概達到什麼水平，通過打分判斷區域成熟度，再決定如何授權。
值得注意的是，總部在放權的時候，需要在總部的引領下建立完善的權責體系和流程管理制度。
二、對於新區域，總部幫扶成長
陽光城根據經營規模、團隊等進行分級，將區域分成成熟區域、發展區域和新區域。對於成熟區域充分授權，發展區域適度授權。
而為了扶持新區域更快成長起來，陽光城在總部成立了新區域管理中心。這個部門，就是當好輔導員、教練員，也加強對區域的監控，讓新區域的發展成長更加順利。
三、強大的人才體系支撐
上文明源君提到了，最擔心的一種情況是總部下放的權力一線接不住用不好，這樣就消減了放權的效用。因此，房企要重視優秀人才培養，完善人才梯隊建設。
舉個例子，受去年市場下行的影響，很多房企為了控制成本進行了大範圍裁員。萬一這兩年市場復甦，這些房企很可能就會面臨想做大卻沒人用的尷尬局面，在房企沖規模過程中，人才作為核心要素，一定要重視。
例如正榮在做千億後新三年規劃，提出了「幹部有發展、梯隊有培養、基層高潛力、團隊穩定性、人才吸引力及效能競爭力」的人才戰略口號。
四、構建標準化體系
隨著規模進一步擴張，如何降低操盤風險，確保各個項目產品水平能在標準之上？這個時候必須構建完善的標準化體系。
如果房企總部沒有做標準化，那麼每做一個項目都要重頭來過，團隊做事情沒有方向和標準，效率低下，浪費很多管理資源，操盤風險很高。如果企業總部要戰略化轉型，一定要先輸出管理標準，這樣可以節省很多企業管理資源。
五、加強監督與防範
為了預防授權後內部產生腐敗，陽光城內部成立了審計中心，將集團原有的監察、審計、督察等職能進行整合，升級為一級部門，向董事會及執行董事長兼總裁雙向彙報。
陽光城執行董事長朱榮斌指出，審計中心，一方面將為集團制定內部審計制度，建立內部控制和監督評價體系，並定期對集團和區域財務收支及各項經營管理活動進行全面審計，並聯動集團和區域加強風控建設，另一方面，也將針對公司的廉政文化進行宣傳和強化，從業務端和思想端同步實現風險控制、落實安全運營的準則。
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-tw/7BjKamwBUcHTFCnfoqfH.html