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為什麼開會像開追悼會，員工上班像上墳？

為什麼有些員工越來越懶，忠誠度越來越低，怎樣才能將壞人變好？

為什麼華為員工在公司設帳篷？你卻連遲到都管不好

很多企業不是人出了問題，而是環境出了問題。想要好員工，就要投資好員工的環境！

好人為什麼變壞

在美國紐約曾經發生過一個震驚一時的「戈茨殺人案」。

一天，身材修長、穿著得體的戈茨乘坐地鐵。他是一個工程師,經常坐地鐵上班,正好碰到了四個人在對乘員進行搶劫。

令人吃驚的是，平常溫文爾雅的戈茨突然掏出槍，對搶劫犯連開四槍後向警察自首。

事後，戈茨曾這樣痛苦陳述當時的狀態：「在那樣的環境下，我的思維，甚至記憶都不正常了。我就像受了刺激。我當時的反應就像一隻被堵住的老鼠，唯一想做的，就是企圖反擊！」

是什麼讓戈茨變得如此殘暴？新上任的紐約警察局長布拉頓認為，是紐約惡劣的地鐵環境！他認為，一個好的環境，可以讓壞人變好；一個壞的環境，可以讓好人變壞。

於是他從地鐵的車廂開始治理：車廂乾淨了，站台乾淨了，階梯乾淨了，最后街道也整潔了，整個社區也變得乾淨了！

當這一切改變之後，令人吃驚的是，地鐵的犯罪率急劇下降。紐約成為全美國治理最出色、最安全的都市之一。

很簡單就是因為他在不一樣的環境裡面。

環境決定一個人的行為。沒有壞人，只有壞的環境；沒有好人，只有好的環境。

管環境比管人更重要

一個很調皮、搗蛋和得瑟的人，一旦進入到寺院他都會調整他自己的行為，裝也要裝的很有虔誠和謙卑之心，因為寺院是一個不一樣的環境，所以你就知道管環境比管人更重要，很多企業不是人出了問題，而是環境出了問題。

所以想要好員工，就要投資好員工的環境！

如何改造企業環境？

環境其實等於一個很重要的詞，這個詞大家都容易理解，我們把他叫做場。

寺院叫道場；公司叫職場；奧運會現場叫賽場；上課的地方叫會場；所以人在不同的場裡面，人的行為就不一樣，叫做不同的場，顯不同的相。

那這個場怎麼改，有幾種方式？三大因素決定一個公司場的能量。

改變環境維度一：

改變環境，先改變文化

文化看起來是虛頭巴腦摸不著的，但是其實文化是一個企業裡面最真實的東西。

你們公司的員工是否看起來沒有人給他吩咐工作，他也知道自己在幹什麼，這也是一種文化。

如果我們靠制度，靠流程去管，總有東西管不著。

而且只能管住員工的雙手，但是如果用文化去管，你會發現管不著的地方，員工會用文化來思考自己的行為，所以文化是一個公司最大的道場，也是公司最大的環境。

改變環境維度二：用機制配套文化

在公司裡面，文化，一定要和機制配套。

當我們說我們的公司是一個競爭，以結果為導向的公司，這是文化，結果我們的薪酬分配製度、激勵制度，全部都是平均主義大鍋飯、干多干少一個樣、干好乾壞一個樣、干與不幹一個樣，剛才所說的文化就是虛假的口號。

所以很多企業只改文化，不改機制，或者只改機制，不改文化都是無效的。

改變環境維度三：提高領導人境界

領導人境界就是一個領導人，在對團隊、對用戶、包括對公司的態度。

領導人破壞自己威信，最簡單的方法就是說話不算數，所以再難都要說話算數，再難都不要騙你的員工，這個就是最務實的領導人的境界。

領導人境界跟不上，不管文化和機制創新的有多好，永遠落不了地。

這個環境永遠也留不住頂尖的人才。

這就是改造環境的三個維度：

改造文化理念

改變機制分配的方式

提高領導人的境界

當這三點都做到了，這個企業的道場的力量是完全不一樣的。那接下來我們在公司裡面還有一些方式可以操作。

改變環境的3類操作：視覺、聽覺、感覺

一、視覺系統（VI）

視覺就是看得見的信息，占人吸取信息能力的55%，聽覺38%，感覺7%。

如辦公環境、設備環境、裝飾環境、職業裝、工牌等；

所以改造企業環境，首先要改造的員工的視覺系統，一定要在公司裡面建立企業文化的VI系統。

二、聽覺系統

比如討論話題、上下級溝通方式、語言職業習慣、接聽電話等。

公司裡面員工之間話題交流的主要內容是什麼。大家說話喜歡繞彎子，還是直來直去，還是很開放的？

面對棘手的問題，有的公司就是「有句話我不知道，當說不當說。」這種說話的方式，都是企業文化的一個部分。

三、感覺系統

比如工作氛圍、企業文化、語言習慣等；

員工在公司裡面能不能放得開、說話能不能直說、用不用害怕領導、需不需要整天考慮怎麼拍馬屁？這些都是員工的感覺。這也占到了7%。

用這三個因素去改變你們企業文化的傳播系統。

不要成為工作環境的破窗：

我們除了建立文化，我們還要想著不能破壞文化。

在公司裡面破壞文化最厲害的一個招數是什麼？記住兩個字叫做破窗，破窗理論是什麼意思？

公司裡面說兩點鐘開會，結果兩點過一分開會也行，兩點過兩分開會也行，慢慢的你們公司就兩點過五分，兩點過十分，還到不齊。

為什麼？因為破窗就會越來越大。

員工必須帶工牌上班，結果老闆帶頭不帶，然後副總跟著不帶，接下來中層也不帶，慢慢的員工看著帶不帶無所謂，那麼帶工牌的人就會越來越少。

所以往往領導者就是破窗的製造者，往往制度的設計者，就是制度的破壞者。

所以在做制度設計的時候，一定要想清楚，這條制度定下來我能不能做到，如果我不能做到，那這個制度還不如不頒布。

不只是頒布制度，還要帶頭執行，否則就容易形成破窗，所以在公司裡面修復破窗，從老闆自己開始。

老闆一定要堅守文化機制不要帶頭成為破窗。

當企業里其他員工形成破窗，一定要及時修復。