在現代商業環境中，商業模式探索與轉型從來都是一個永恆的主題，面對風雲詭譎的商業世界，企業和組織為了保持強勁競爭力和旺盛生命力，唯有持續疊代和不斷創新，成功的商業模式都是自我變革和市場錘鍊出來的。
亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯說過：「優秀的企業懂得如何適應市場變化，如何挖掘客戶的需求，並在不斷的探索和轉型中尋找最佳的商業模式。」
對於網際網路醫療的世界，過去的三年可能比十年的時間更加含義豐富，疫情對全球經濟、社會和政治產生了深遠的影響，促使人們重新思考和調整生活方式、工作方式以及醫療方式，由此網際網路醫療行業迎來了革故鼎新的徹底變化。
8月24日，平安健康發布了2023年中期業績答卷。數據顯示出越來越多積極信號，公司毛利率同比上升5.6個百分點至32.2%，凈虧損同比大幅收窄47.2%至2.45億元，向盈利目標加速前進。平安健康董事長兼CEO方蔚豪說，過去三年是平安健康成立以來意義最為深刻的三年。誠然，一些原有的模式已無法適應行業的新時代變化，尋求新的商業機會及盈利模式迫在眉睫，也生死攸關，就此平安健康開啟了全新戰略轉型的三年。
商業運作模式的重新設計是一項系統級的複雜工程，也是極具挑戰性的任務，需要準確洞察市場的變化，清晰的梳理自身的優勢與稟賦，同時也需要意識到潛在的挑戰和風險。
對此，方蔚豪帶領平安健康在過去三年進行了徹底性的探索與嘗試，敏銳的察覺到了對於網際網路醫療健康服務意識先行喚醒的B端企業群體，並果斷抓住這一商業機遇。由此，平安健康新的商業模式清晰的定位為為B端企業客戶提供線上加線下、醫療加健康、院內加院外的一站式智慧醫療健康服務。
其中的商業邏輯，不僅蘊含平安版的中國特色管理式醫療模式下的省心省時又省錢的核心主張，更牢牢圍繞著自身的能力稟賦所帶來的強大動能。為此平安健康不斷精心打磨著自身的服務與產品，對客戶意見「聞過則喜」，向市場拿出了具備工匠精神的過硬產品，也贏得內外的客戶好評如潮的口碑。
當下，平安健康轉型已初見成效，在戰略的技術層面和執行層面已經快速落地，新的商業模式也在市場的殘酷競爭中不斷驗真，整個組織肌體正在邁開步伐，擴大戰果。
方蔚豪表示，平安健康正處於一個「起飛前加速」的狀態，而對於投資者特別關心的盈利問題，方蔚豪充滿信心的說，市場的時間表是2025年，但從目前看，趨勢有望提前。
《巴倫周刊》中文版致力於還原商業管理者在複雜多變的商業環境中如何進行極具難度的商業決策及背後的內心歷程。
近期有幸採訪到處於深刻轉型的平安健康董事長兼CEO方蔚豪先生，在長達兩個多小時的採訪過程中，方蔚豪對於平安健康新商業模式的解讀與把脈給我們留下了深刻的印象。他在採訪中也多次提到，平安健康在走一條「難而正確」的路，正確我們已經看到，而其中的艱難可能只有身處其中才能感同身受，也再次說明了比成功的結果更加精彩的是過程中的故事。
以下是經過編輯的《巴倫周刊》中文版與平安健康董事長兼CEO方蔚豪的訪談實錄。
變化中的新挑戰與新機遇
《巴倫周刊》中文版：大健康行業可能是歷經疫情後改變最大的行業之一，經過三年疫情的洗禮，您認為平安健康所在的醫療健康服務生態有哪些變化？跟疫情前相比，平安健康自身最大的變化是什麼？
方蔚豪：過去三年疫情的影響在醫療健康領域觸動和感知更加明顯。
第一，公眾對自我健康的主動管理意識越來越強。在健康中國2030規划下，如果僅僅是醫療機構著急，但受眾卻沒有重視意識，目標是很難實現的。「每個人都是自身健康的第一責任人」的認知到理解，是過去三年變化最大的一個方面。
第二，過去幾年對整個醫療健康領域而言，對於「網際網路能夠改變什麼」的思考，是一種更加深入的教育。
一方面，事實再次印證，政府相關部門在疫情前鼓勵放開網際網路醫療是一個正確判斷。在高峰時期，網際網路醫療很大程度上緩解了線下醫療資源擁擠、配藥送藥困難等問題，同時也進一步堅定了加速發展網際網路醫療的信心。
另一方面，過去三年網際網路醫院的設立如雨後春筍般，疫情之前的2019年有約300家，到現在已經有2700多家。沒有哪家醫院會忽略為患者提供線上加線下更加完整的醫療服務，所以這是一次再教育。
而對醫生和患者來說，他們也發現看病確實可以通過線上的方式進行。有個統計數據，截至去年年底，34%的國內網民都已經是網際網路醫療的用戶，這個數據呈現明顯的上升趨勢，也說明越來越多的人對於網際網路醫療的熟悉和信任在加強。
所以我認為，疫情三年是對網際網路醫療為代表的新型醫療服務形態一次充分認識的催化和加速，讓更多的人群更加深刻的認識這個業態，從而對網際網路醫療持有更開放的態度，是一種必將到來的時代。
作為平安健康來說，疫情三年也是成立以來意義最為深刻的三年。
一方面平安健康在這個過程中急速跟進形勢的變化，抓住了線上問診的需求，我們在最高峰的時候，每日的問診量突破三百萬次，這樣的規模對服務供給能力和質量是一次考驗和錘鍊。
另一方面，我們發現有一個明確的群體，B端企業群體和F端金融渠道群體，他們在意識和需求上率先喚醒，更加願意為他的員工或者用戶提供網際網路醫療健康服務，這是我們過去三年明確洞察到的一個變化。所以平安健康也抓住了這樣一個機遇，快速啟動了第二成長引擎，為企業端提供專業、全面、高品質、一站式的醫療健康服務，努力幫助他們更好的服務其員工和用戶，實現可持續發展。
《巴倫周刊》中文版：作為平安集團的網際網路醫療健康服務平台，平安健康自身面對的挑戰是什麼？反映在商業模式上，有無獨特的差異性？
方蔚豪：總體來說網際網路醫療未來發展空間非常大。按照弗若斯特沙利文預測,中國網際網路醫療健康市場滲透率會從2021年的5.5%提升至2025年的13.2%，是一個快速翻倍的增長。
這種情況下，從不同角度加入的參與者也會很多，有從線上醫療服務切入，有從醫藥電商角度切入，也有醫院醫療信息化切入。各自的資源稟賦，商業模式都不太一樣。
就平安健康而言，我們的優勢是牢牢圍繞著自己的價值主張，符合我們自己所定位的方向和商業模式。比如我們的資源稟賦是原生於我們最大的股東平安集團，這種支付方的資源也是龐大的客戶群基礎。
同時，我們所定位的方向是為B端和F端員工和用戶提供更為廣泛很豐富的服務支持，所以我們的優勢也由此產生，主要是幾個方面。
第一，我們有支付方的優勢，商業健康險在中國是一個方興未艾的領域，目前僅占整個看病支出大概5%-7%，跟國外相比發展空間還沒有完全迸發出來，圍繞這些平安健康有很大的支付方優勢。
第二，我們擁有源自平安集團2.28億個人用戶和超過400萬的企業客戶資源池，無論B端還是C端的獲客，成本會大大降低，速度會大大增加，這是我們的客戶資源優勢。
第三，我們的服務能力優勢，區別於很多醫療健康服務提供方，我們是覆蓋線上加線下，醫療加健康以及院內加院外的整體服務模式，而不是單純的線上，我們的核心定位是提供專業、全面、高品質、一站式的醫療健康解決方案。
第四，我們的成本效率優勢，內在的是我們的科技技術優勢。平安健康多年以前就啟動了醫療AI輔助，有著深厚的積累，我們自主研發了AI輔助診療系統，包括智能重症監控、AI智能輔助問診、合理用藥監測、智能醫療安全監控四大板塊，目前已覆蓋超過 2000種疾病的診斷知識，導診準確度超過99%，為醫生開展醫療服務提供更多的知識和效率賦能，有效提升了診前收集患者信息的效率。
什麼是平安版中國特色管理式醫療
《巴倫周刊》中文版：平安的醫療健康生態常被拿來與美國聯合健康作比較，平安也被認為是最有可能成為並超越聯合健康的公司。但由於中美醫療保障體系的差異，平安很難在中國徹底複製聯合健康HMO模式，那麼平安健康是否考慮針對中國市場進行相應的調整和布局？
方蔚豪：美國聯合健康是業內很多保險同業所學習的榜樣，作為保險公司ROE的表現以及估值倍數遠超同業。之所以這樣，因為它有個核心驅動引擎，它內部的醫療健康服務公司Optum，核心驅動原理就是美國聯合健康的保險客戶都會成為Optum的用戶。
但聯合健康的核心價值我覺得是因為美國以商保為主的醫療體系，醫療費用非常昂貴。通過Optum代表支付方整合供應方的方式，能很好的控制醫療費用，從而幫助美國聯合健康獲得比較好的ROE表現。
但在中國不一樣，因為中國在支付方是醫保為主的支付主體，看病費用支出比美國要低得非常多，這個過程中我們去用HMO管理式醫療的方式，利潤依據就和聯合健康不一樣，更多價值的產生並不是為保險公司提供控費。
我們的「控費價值」是體現在能讓老百姓看病醫患更加匹配，因為我們中國沒有全科醫生體系，大的醫院直接去專科看病了，會產生大牌醫生門庭若市其他醫生門可羅雀的結構性不匹配問題。我們希望通過平安健康家庭醫生的導航員作用，讓醫患更加匹配，同時也幫助保險公司省錢。
同時，因為公立醫院更多是以「病」為中心，我們是以「人」為中心，我們通過家庭醫生扮演健康顧問的角色，解決患者全程看病的痛點，不讓中間有斷點。用戶覺得看病難，甚至有時候看病煩，看病可能還沒有尊嚴，這些都是我們要去解決的，通過院外的彌補形成完整鏈條。所以省錢是一方面，另一方面能讓保險公司服務客戶的過程中省心、省時。
「省心、省時、又省錢」是平安集團也是平安健康的價值主張。我們參與打造平安版的中國特色管理式醫療，也會緊緊圍繞這個價值主張。
對企業的客戶來說，能去提升僱主品牌，提升員工滿意度，能夠提效降本，就能為企業客戶省心省時省錢。
對於患者來說這個價值主張就更加明確，作為個人看病的一個最大體會就是一有什麼病就跑醫院，浪費很多時間，家庭醫生能很好的解決這個問題。
這是我們和聯合健康相比較而言，我們中國特色管理式醫療所帶來的不一樣的詮釋，它不是一個簡單的省錢，更多的是省心和省時。
《巴倫周刊》中文版：平安集團提出踐行「綜合金融+醫療健康」雙輪驅動戰略布局，將醫療健康提到與綜合金融相提並論的位置，作為平安集團醫療健康生態圈的旗艦，平安健康承擔了集團怎樣的戰略使命？如何更好的在「保險+醫療健康」服務中反哺主業，與集團業務價值靠攏？
方蔚豪：平安集團「綜合金融+醫療健康」雙輪驅動是一個非常清晰的定位，綜合金融是集團的現在時，醫療健康是集團的未來時。
平安健康在集團的醫療生態圈中扮演的是一個旗艦單位的角色。平安健康在線上提供醫療健康服務，同時協同線下服務，最終提供一個完整方案給客戶。我們叫「三到」服務，包括「到線、到店、到家」，這三到的整合者是平安健康。同時平安健康也扮演到線服務的職責，到線服務是「三到服務」的核心。整體來說，平安健康在整個集團的醫療健康板塊中起到了一個樞紐和不可或缺的核心服務提供商的作用。
第二，我們的服務在給集團的主業賦能中體現了自己實實在在的價值。平安健康能不能真正幫助我們的壽險客戶、銀行客戶塑造口碑，成為一張靚麗的名片，這也是對我們很高的要求，我相信我們醫療健康的服務也一定會對集團綜合金融業務有很大的幫助。
第三，我們能不能提供優質的醫療健康服務，來為集團的綜合金融業務賦能，使得平安健康成為銀行、壽險客戶在選擇綜合金融服務時的綜合更優選擇。
第四，我們的醫療健康服務能不能真正幫助壽險銀行帶來更多的客戶價值，比如去獲得更多新客戶，幫助更多老客戶，選擇了平安的銀行服務，保單服務，也能享受醫療健康服務，變成雙會員，從而有更多的留存。
這是平安健康在集團內所扮演的幾個功能，給集團的綜合金融主業帶來的更大價值。
《巴倫周刊》中文版：平安健康一個核心優勢是平安集團的資源優勢，平安健康如何能更好的利用集團的金融渠道客戶資源實現業務轉化？如何發揮與集團的協同作用？
方蔚豪：我們把服務能力進行產品化的輸出，讓用戶和集團內金融渠道能更加深刻的理解我們的產品，從而推動產品更好的銷售。
正如前面所說，從另一方面也反過來幫助我們的保險主業帶來很好的反哺作用。比如集團內的保險公司提供企業補充醫療險，過去出險之後可能只賠了錢，現在除了賠錢還提供更多所需的增值服務，這個服務就是我們醫療健康服務。保險是一次性的投保理賠，但醫療健康服務是持續的，後續企業再進行醫療保險招標的時候，就更願意選擇平安的公司，所以它是個反哺的過程。
第二，我們希望把服務更加定製化的嵌入到平安壽險客戶服務中。比如我們跟壽險在今年再次升級了「臻享run」健康服務計劃。通過平安健康領先的健康管理工具、專業的慢病防控指導、貼心的就醫指導和重疾專案管理等服務，可幫助壽險保單客戶更高效進行主動健康管理，實現疾病早發現、早治療、少花錢。
通過這些方式，也能幫助平安健康自身去獲客。這種案例非常多，包括健康險、財產險，我們也提供了很多服務，這樣我們也能跟集團內的企業產生更多的協同效應。
如何贏得商業口碑
《巴倫周刊》中文版：平安健康是一家「服務內核」的網際網路醫療企業，能否分享一下在提升客戶服務滿意度方面的「平安經驗」？客戶服務落地一直存在難以標準化，難以量化的痛點，平安健康如何解決這一痛點？
方蔚豪：平安健康所從事的是嚴肅醫療事業，從一開始就建立了非常嚴格的質控系統。
一方面在醫生的執業過程中，我們有合理用藥系統，重症監控系統以及輔助診斷系統等，能幫助醫生更加有效的保證執業的質量。
同時我們也成立了專門的醫療質控部門，在後台進行抽查，看整體差錯率，病案滿足率。所以經過我們持續的自我高要求，我們現在有責差錯率已經到了十萬分之一的非常低的水平，A級病案質量率到了98%，這些在業界是遙遙領先的，這也是平安健康的生命線。
金杯銀杯不如客戶的口碑。在醫療服務方面，我們去年至今做了大量非常細緻的工作，把830項服務詳細拆解，每一項我們都有明確的標準SOP，相應的流程和關鍵節點。
每個關鍵節點，我們確定它的關鍵控制要素，由我們的人員在其中進行穿測打卡，我們有線上和線下監控方式來確保服務質量，同時也交給了B端和F端的客戶進行評價，我們叫「有服務就必有承諾」，承諾放到合同里進行監督。
第二，我們的客服團隊不是被動接收問題再去解決問題，我們會主動呼出。舉例來講，我們上半年用戶服務滿意度近99%。但我們會用更加苛刻的方式要求自己，我們不會被動的等待用戶評價。
願意評價你的往往可能是好的，我們反過來會打電話給那些沉默客戶，其中會發現原來的服務滿意度評價肯定是有所下降的，這對我們是好事情，我們叫「聞過則喜」，把這些都加進來，變成主動改進的一部分。
第三，去年我們滿意度是98%，我們立下了一個規矩，不是98%到98.5%就滿足了，98.5%到100%之間的1.5%，到底因為什麼。這些我們都列出來去倒追倒排，然後用我們的駕照式管理方式，每一個投訴或者差錯性的問題都要追到每一個責任人，這個責任人會有個12分扣分制，扣到一定程度就要「下崗」學習。通過這樣不斷的改進，我們今年上半年明顯的看到客訴量降低了40%，下半年我們準備再下降40%，這是很有成效的。
最後，我們有自己的鷹眼監控系統，剛才講到很多服務人員客戶打卡，打卡的部分我們有事中監控，看這些服務的斷點以及服務的效率是否達到了SOP所要求的標準，這也能很好的幫助我們主動發現問題的暴露點在什麼地方。
所以我們是一個從事前、事中、事後的閉環，以及兩條線，一個是醫療質量，一個是服務質量。
《巴倫周刊》中文版：近年來平安健康多次獲得企業社會責任和ESG方面的獎項，請問平安健康近期在ESG方面有何新舉措，您如何看待ESG和投資價值之間的關係？
方蔚豪：平安健康所提供的醫療健康服務的價值，其實是我們一直引以為傲的，也恰恰符合ESG可持續發展的價值導向。就平安健康而言，我們一直在探索一些新的商業模式，希望通過我們的努力，去最終試試看能不能在中國創造一個新的老百姓的就醫模式，新的醫療健康管理的方式，這是我們在ESG這個方面為社會做出的最大貢獻。
就像剛才談到的「省心省時省錢」，為企業、為個人、為政府「三省」，最後體現在「省」，這其實就是ESG，就是綠色低碳無污染，這是我們本身的價值觀和理念所形成的。
從短期來看，我們自己的願景是讓每一家企業擁有幸福職場，讓每一個家庭擁有專屬醫生，讓每一位用戶擁有平安健康，這些也是我們能為員工、企業、家庭提供新一代健康管理服務來做的ESG方面的努力。
就最近來看，今年5月25日，我們通過了個人醫療健康信息安全管理體系認證，這也成為網際網路醫療首個獲得認證的企業。平安健康網絡和個人信息安全管理被證明達到了行業高標準的管理體系要求，所以這也是我們平安健康過去幾年在保護數據安全和用戶隱私方面所做出努力的證明，同時也是是我們最近在ESG建設邁出的新的一步。
對於商業價值怎麼考量，我相信我們的持續努力能得到非常多在ESG方面比較看重，考慮這種商業價值能否為人類社會的價值做長期結合，一些做這種深刻思考的投資人，給他們更多的投資選擇。
如果對這種模式認可的話，會有更多投資人主動買單，獲得更多資本市場的支持，以及所帶來的商業新機遇，我們希望能在這個方向找到更多志同道合的產業資本及合作夥伴。
難而正確且充滿信心
《巴倫周刊》中文版：不少網際網路醫療企業仍面臨盈利難的問題，平安健康自轉型以來去年實現虧損大幅收窄，您認為未來平安健康距離實現全面盈利還有多長的路要走？
方蔚豪：這個問題投資者比較關心，其實平安健康在走一條艱難而正確的道路。過去疫情的三年，恰恰平安健康也在不斷的探索長期可持續的發展道路是什麼，在這過程中我們完成了轉型的三年。
可以看到平安健康過去是以C端為主，現在更多的以B端為主，以B端的付費，C端的服務這樣一種模式為主。這個方向上已經邁開了步伐，今年我們不斷持續深化，現在到了一個模式逐步被驗證，後面我們希望能夠更多擴大規模，處在「起飛前加速」的這麼一個階段。
第二，平安健康過去有一些商業模式，經過時間檢驗之後並不正確，這些我們要調整掉，快速的轉向。
第三，我們要把一些高投入低價值的業務，經過一個周期驗證後，不認為其還有存在的必要性，也會進行了一些減除，我們叫修剪枯枝。
第四，我們也在不斷提升組織運營的效率。比如前面提到的AI輔助診療系統，能很大程度上提升醫生的工作效率。
所以這幾個方向共同作用，我認為整個公司的未來發展戰略是非常清晰的，而且是步伐堅定的。
對於盈利市場的時間表是2025年。但是從目前來看，我們正朝著提前的方向努力，公司上下充滿信心。
《巴倫周刊》中文版：非常感謝您的精彩分享。
作者 ｜ 尼克
編輯 ｜ 喻舟