轉自思維技術
今天我要給大家分享的是，新零售代表企業：名創優品實現爆發性成長秘籍。
名創優品依靠的是類直營的渠道LP模式，圍繞這種模式它在以下四個方面做了大量的創新。
一、產品開發；
二、氛圍營造；
三、產品定價；
四、店鋪運營。
依靠著四點，名創優品逐漸成長為不可忽視的獨角獸，我們先用數據來感受一下名創優品的成長。
名創優品僅僅用了三年多的時間，就在全球開了近2600家店，員工數量超過23000人，2016年營收約100億元，2017營收120億，2018營收保守估計150億，它是近幾年新零售領域最大的一匹黑馬，能夠保持這麼高的發展速度，而且又同時滿足了銷售規模、店鋪數量、區覆蓋域這三個維度的，可以說目前在全球範圍內僅此一家。
締造這個奇蹟的是名創優品的創始人葉國富，這個來自湖北十堰的商界九頭鳥，個性十足，對網際網路模式比線下模式先進的說法是嗤之以鼻，他認為，有這種觀念的人的腦子都被馬雲洗壞了，葉國富之所以敢於鄙視網際網路經濟教父馬雲，底氣是來自於他獨創的類直營渠道LP模式所獲得的巨大成功,正是這套模式，締造了名創優品。
首先我給大家談一談類直營渠道LP模式，這個是名創優品取得成功的核心所在。
第一個問題、這套模式從哪來的？這是葉國富出國的時候逛街逛出來的，2012-2013年，葉國富和公司核心層經常出國考察，他發現，自己和同事們在中國逛商場的時候從不買東西，在日本和韓國卻能買很多東西，一打聽，打動他們的商品卻全是中國製造，那麼問題來了，為什麼同樣是中國製造，外國售賣的產品品質好、價格低，而國內的產品在顏色、品質等各個方面，總是做不到那種感覺呢？問題就出在對接的工廠上，給日本韓國等外商供貨的工廠，不給國內企業供貨，他們被國內企業的惡意欠款、跑路等潛規則傷害過，在中國做生意，把東西賣出去那不叫本事，把錢收回來才叫本事。
葉國富敏銳地意識到，把專供日韓等國的外貿品、仿照無印良品、大創等品牌的設計，賣回國內，這個是一個巨大的商機。想法有了，該如何實現呢？
2013年7月，葉國富跟日本獨立設計師三宅順在日本註冊了名創優品，拿著日企的身份和日式設計去談加工廠，那些特供海外的中國工廠，迫於當時外貿不景氣的大環境，只好不情願地接了葉國富這個假外商的訂單，第一次嘗試的結果呢，非常好！
2013年11月1日，名創優品在廣州開出第一家店，第一天收入1.4萬元、第二天1.6萬元、第三天2萬元，這是一個什麼樣的概念？葉國富之前做了十幾年的飾品店，叫「哎呀呀」，同樣位置的店鋪，單日的平均收入只有5000到6000元，而在全國範圍內，只有最好的店才能做到名創優品的水準，受這個成績的鼓舞，葉國富決定把名創優品的模式在全國鋪開。
2014年和2015年為了搶奪好的店鋪資源，葉國富一口氣在全國開了1100家店，問題來了，按開一家店需要300萬來算，如果是直營模式，葉國富需要投入33億元，作為一個傳統行業，名創優品顯然不能夠從銀行或者股權機構獲得這麼一大筆錢，那葉國富是怎麼做到的呢？靠的就是類直營LP模式，從那個時候開始，名創優品獨特的商業模式逐漸走向成熟，葉國富沒有選擇簡單的加盟模式來進行擴張，這是因為他在上面吃過不少虧，2006年的時候，葉國富用加盟的方式把哎呀呀的生意鋪到了全國，但是他沒有辦法控制加盟商，就連推出一款新發卡，也需要跟每個老闆溝通，結果往往是眾口難調、效率很低，這一次葉國富決定引入創投圈流行的LP概念，創立類直營的渠道新LP，在合作對象選擇方面，他瞄準了北上廣深等一線城市和省會城市人流量比較大的地方、有優質店鋪資源的土豪、社區、地鐵、購物中心、旅遊景點等地方，都在他的選擇範圍內。
類直營LP模式是怎麼操作呢？以一家面積為150平的標準名創優品店為例，土豪先要交20萬元的入伙費，還要交80萬元的貨品保證金，還需要負擔約50萬元的貨架和裝修費，以及150萬元的房租、流動資金，算下來土豪總計投了約300萬元，卻不能干預店鋪日常的任何經營，因為葉國富會派團隊全面接管店鋪，如何吸引這些土豪呢？葉國富靠兩點：
一、是讓這些土豪當LP，每天給他們銷售額的38%作為分成，名創優品全國單店平均日營業額兩萬元，一年就能夠分到273.6萬元，這是一門賺錢的生意；
二、是回報周期短。這讓名創優品在渠道談判是話語權極大，能夠吸引到最優質的店鋪資源。
接下來我給大家講一講名創優品在產品開發、店鋪氛圍營造、產品定價、店鋪運營等方面，做出了大量的創新。土豪們願意成為只出錢、出資源，而不管事的渠道LP，賭的就是葉國富能夠讓每一家店每一天都能賺錢，為了達成這一點，葉國富作了大量的創新。
第一、產品開發方面，為了最大限度的吸引顧客下單，名稱優品大規模的模仿大小公司的暢銷產品，葉國富養了一個200多人的產品開發團隊，按女性、剛需、快銷這三個原則，在全球範圍內搜尋暢銷產品，並且快速的模仿設計跟進比，如名創優品要上一個堅果新品，產品研發團隊會花大量的時間反覆調研和試吃三隻松鼠、良品鋪子等一些公司的產品，挑出賣的最好的高端堅果，隨後委託最好的工廠加工，貼上名創優品的牌子，作為食品的主打，這個堅果新品賣得很好。也正是這種產品開發的策略，保證了名創優品每周兩到三款新品的上新速度，提高了老顧客的復購率；
第二、店鋪氛圍營造，名創優品的內部裝修全面借鑑了優衣庫、無印良品等品牌，做得非常有白領的風味；
第三、產品定價方面，在這個方面，葉國富玩的是心理戰，名創優品的店面設計很有白領的感覺，顧客一到店就會感覺東西不便宜，但是一看價格卻是10元、20元，這種巨大的落差感，讓顧客有了一種占了大便宜的感覺，忍不住就會下單，價格沒有三倍以上的差距是沒有衝擊力的，為此，葉國富學習雷軍，對認為能火爆的商品實行買斷式加工策略，讓名創優品的產品價格降低到超市的三分之一、商場的十分之一。比如一款包包，一下子就下單20萬個，最狠的是，為了壓價，葉國富甚至建議供應商，拿著名創優品的訂單去壓榨上游的原料供應商，而葉國富為什麼要兩年開上千家店，也是為了商品採購更具規模效應，以便能夠拿到更好的折扣；
第四、店鋪運營方面，作為一個老司機，葉國富在店鋪運營上有了不少的創新手段，一是店員培訓，名創優品店鋪內店員的核心職責是上貨、搞好貨品陳列、搞衛生和防盜；此外還有一個特別要求：主動給顧客去遞購物籃。這是一個很巧妙的暗示顧客下單的動作，名創優品標準間大概有3000多種貨品，貨架開放，顧客自選，如果手裡拿了三到四件產品，如果沒有購物筐，那顧客就沒辦法拿了，很有可能會早早的到收銀台結帳，有了購物框之後，
顧客能夠騰出手繼續選購，提高客單價；如果顧客還沒有開始採購，大部分人都不太好意思拿著空的購物筐空手而去；二是高效的調和體系，這是名創優品的運營護城河，除了人工、房租，名創優品的最大成本就是貨品，實際上貨品流轉速度直接影響毛利，名創優品的貨物周轉周期大概是21天。這是一個什麼樣的水平？與7-11連鎖相比，7-11的貨物年周轉14次，相當於25天左右，這樣的貨物周轉周期保證了名創優品，既不會斷貨，也不會造成庫存積壓，這要感謝海景幫助民眾優品開發和升級的IT系統，這個系統能夠發揮兩大作用：第一、通過它葉國富在廣州總部可以看到全國每一家店的適時經營情況，常規的貨品由總部根據店面日銷售數據加上一定的增長率，預測進行配貨，店長和店員無權干預；第二、名創優品大規模下單和銷售某個產品，難免會遇到某些店面賣得不太好的情形，名創優品便先將積壓的貨品調回區域倉儲中心，再調配到更多合適的店面進行分散促銷。
我今天主要跟人家分享了新零售代表企業名創優品的商業模式，他以類直營的渠道LP模式為核心，圍繞它名稱優品在產品開發店、鋪氛圍營造、產品定價、店鋪運營等方面做了大量的創新。
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