來源｜上海娛華
文｜楊冰（上海娛華總經理）
對省市級媒體來說，「廣電+報社」合併只是自選動作，而非規定動作。
隨著2020年全國縣級融媒體中心基本實現全覆蓋，媒體行業一直在糾結一個問題：廣電、報社還需要合併嗎？
從行業實踐來看，有合併又分開的案例，如成都、大慶等。2010年5月，大慶廣播電視台和大慶日報社合併為大慶新聞傳媒集團。2019年4月，大慶廣播電視台和大慶日報社重新分開設立。
有合併方案通過後中止合併的案例，如寧夏、長春等。
有合併後效果不如人意的案例，如天津、大連、銀川、張家口等。
還有正在加快推進合併的案例，如甘肅計劃2022年完成所有市級媒體合併，山東、內蒙古等省份加快推進市級媒體合併。
要回答廣電、報社是否需要合併，必須先認真思考下面3個偽命題和5個真問題。
▍「廣電+報社」的3個偽命題
- 「廣電+報社」，代表媒體融合？
加快媒體融合是多數地方推動「廣電+報社」合併的主要原因，但這也是媒體行業最大的誤會。
從媒體發展來看，媒體融合既不是傳統媒體與新興媒體的融合，更不是傳統媒體之間的融合，而是傳統媒體的網際網路化和智能化。
2020年，中央在33號文件里明確提出，主力軍全面挺進主戰場，著力用1～2年時間將更多人、財、物投向網際網路主陣地，這其實已經為媒體融合指明了方向。
- 「廣電+報社」，符合行業趨勢？
構建全媒體傳播體系是多數地方推動「廣電+報社」合併的另一個原因，但這其實與行業發展沒有關係。
眾所周知，我國傳統媒體資源是行政化配置而非市場化配置，在媒體合併中更多考慮行政因素而非行業因素。
隨著傳統媒體逐步衰落，傳統媒體合併很難實現「1+1>2」的整合效應，其實也不符合行業發展趨勢。
- 「廣電+報社」，有助走出困境？
解決傳統媒體生存困境是多數地方推動「廣電+報社」合併的真正原因，但合併對媒體脫困並沒有幫助。
傳統媒體的生存困境，經營原因在於傳統媒體「做節目、賣廣告」的經營模式已經衰落，新型媒體「聚用戶、做服務」的經營模式尚未建立；體制原因在於傳統媒體的管理體制和人才隊伍跟不上新型媒體發展要求。
從行業實踐來看，「廣電+報社」簡單合併，既解決不了經營模式的轉型升級，也解決不了管理體制和人才隊伍的轉型升級，要擺脫困境非常艱難。這也是部分地方媒體合併後效果不如人意、中止合併，甚至合併又分開的背後苦衷。
▍「廣電+報社」的5個真問題
從政策來看，中央33號文件明確提出，市級媒體可以各自建設融媒體中心和傳播平台，也可以做好資源統籌與機構整合，共同打造市級融媒體中心。
因此，對省市級媒體來說，「廣電+報社」合併只是自選動作，而非規定動作。
從現實來看，多數省市媒體普遍存在融合緩慢、生存困難、機構臃腫、人員老化等現實困難，如不改革，則媒體生存難以維持，媒體融合難以推進。
因此，多數地方有動力推動「廣電+報社」合併，作為解決媒體生存現實困難和加快媒體深度融合發展的改革舉措。
從實踐來看，推動「廣電+報社」合併，既要解決兩家單位合併帶來的媒體關停、機構精簡、幹部安置、人員分流、管理整合等現實難題，也要解決媒體融合、體制改革、經營轉型、機制創新、人才培養、管理提升等發展挑戰，其實是一項充滿挑戰和風險的重大系統性改革工程。
理想很豐滿，現實更骨感。
全國經驗證明，「廣電+報社」合併不是解決媒體生存困難的靈丹妙藥，不是推動媒體融合發展的改革利器，只是推動媒體改革的可選項之一。
廣電與報社合併，如果要取得改革成效，而不是成為爛尾工程，應該認真研究並解決好5個真問題，這樣才不會浪費一次難得的改革機會。
- 「廣電+報社」，如何改革管理體制？
如何改革管理體制，目前存在很大分歧。
有人認為，媒體應該退回財政全額撥款；有人認為，應突破事業體制改為企業集團；有人認為，媒體應該維持公益二類事業單位、實行企業化管理。
因各地媒體情況差異巨大，在體制改革方面不應「一刀切」，需要因地制宜和「一地一策」。
從全國經驗來看，體制改革主攻方向在於用好「政府和市場」兩個資源，加快推進媒體融合發展：事業部分實行事業單位企業化管理，重點解決內部活力不足問題；企業部分實行企業體制市場化運行，重點解決市場化和產業化不足問題。
當然，在「事企分開」改革中，應注意避免出現「事業企業兩張皮」——傳媒行業經驗教訓已經充分證明，這條路走不通。
全國經驗證明：實行企業化管理，搞活運行機制，是建設新型主流媒體的基礎性工程。
- 「廣電+報社」，如何推進媒體融合？
如何推進媒體融合，目前存在「借船出海」和「造船出海」兩個主流觀點。
從全國經驗，推進媒體融合必須做好全媒布局，既要自建平台，也要善用平台。
對自建平台，在規划上，每一家媒體都應該把客戶端作為建設新型媒體的「根據地」，作為媒體融合發展的「牛鼻子」。
在策略上，建設客戶端要堅持「1減2加」原則，具體如下：
「1減」：減少客戶端數量，城市媒體只辦1個客戶端，省級媒體可辦1～2個。
「2加」：增加客戶端資源投入和增加政務、服務功能。
對商業平台，堅持「全網、細分、服務」3個基本原則，具體如下：
「全網」：在主流商業平台上開設媒體帳戶矩陣，儘可能獲取全域流量。
「細分」：在商業平台上的媒體帳戶以垂直細分領域為主，不對傳統媒體的內容進行「拷貝粘貼」。
「服務」：在商業平台上緊跟用戶需求，提供有用的綜合服務，不做新聞通稿和宣傳報道的「搬運工」。
- 「廣電+報社」，如何轉變經營模式？
推動媒體經營模式轉型，關鍵在於推進「全網經營」。推進「全網經營」，就是推動傳統媒體從「自留地經營」向「全網經營」轉型。
「自留地經營」，就是依賴傳統媒體資源，依靠廣告創收；「全網經營」，就是運用全網平台，通過線上線下結合，為政府、企業、用戶提供服務。
從行業實際看，推進「全網經營」，必須要打破「廣告思維」和「自留地思維」兩大誤區。
「廣告思維」，認為「廣告」才是媒體經營主業，其他業務都是副業；用「廣告」利潤來衡量其他業務，其他業務都是「髒活、累活、苦活」；用「廣告」策略來做經營，拉客戶，賣廣告，卻不考慮如何幫助客戶做好營銷。
「自留地思維」，認為傳統媒體才是「自留地」，多數機構與人員還是集中在傳統媒體搞經營，新型媒體只是補充與點綴；經營模式還是照搬「做節目、賣廣告」的傳統模式，對新型媒體經營不上心、不投入，守著收視收聽很低、經營連年虧損的頻道頻率「自留地」，卻不願意積極擁抱新型媒體，不願挺進主陣地。
打破「廣告思維」和「自留地思維」，實現從「做節目、賣廣告」傳統經營模式向「聚用戶、做服務」新型經營模式轉型，才能真正推進「在播（廣告）—在場（活動）—在線（新媒體）—在商（產業）」全網經營，拓展多元創收，才能克服浮躁心態，做好「髒活、累活、苦活」，培育新型業務，才能樹立用戶思維，腳踏實地做好用戶服務。
- 「廣電+報社」，如何創新運行機制？
創新媒體運行機制，就是改革傳統事業單位「干多干少一個樣、薪酬分配大鍋飯、人才隊伍逆淘汰」落後僵化的運行機制。
近年來，各行各業都在大力推進「大眾創業、萬眾創新」，這為媒體行業創新運行機制提供了借鑑參考。
2020年10月份，廣電總局在《關於推動新時代廣播電視播出機構做強做優的意見》（廣電發〔2020〕66號）中首次提出，規範建立內部創業平台，形成經營風險共擔、經營利潤共享的良性機制。
根據全國經驗，發揮市場機製作用，引入企業管理模式，建立「獨立核算、分灶吃飯、工效掛鉤、共享發展」的新型媒體運行機制，是推進媒體融合和發展轉型的關鍵舉措。
在改革實踐中，可以重點從「目標管理」「工作室」「項目制」等方面著手推動運行機制創新。
通過目標管理，在單位和部門之間形成「獨立核算、分灶吃飯、工效掛鉤」機制，解決「干多干少一個樣、薪酬分配大鍋飯、幹部能上不能下」等管理頑疾。
通過建立工作室、項目制等內部創業平台，鼓勵優秀人才幹事創業，把優秀人才從事業單位職工變為事業合伙人和媒體創業人。
- 「廣電+報社」，如何培養全媒人才？
從傳統媒體到新型媒體，最難也最重要的是培養全媒體人才，實現媒體人才隊伍轉型。
培養全媒體人才，除了招聘和培訓等常規人力資源管理，關鍵在於按照「全員轉型」要求，加快主力軍全面挺進主戰場，將人才隊伍轉移到網際網路主陣地。
全國經驗來看，《東方早報》和《新京報》案例值得全國媒體借鑑參考。
「澎湃新聞」作為上海報業集團轉型實驗田，2014年7月22日正式上線，初期由《東方早報》團隊負責采編報道。
2016年末，澎湃新聞完成第一輪融資後，《東方早報》立即休刊，所有團隊及資源全部投入「澎湃新聞」，以極大魄力在傳媒行業最早實現了「全員轉型」。
《新京報》在2019年改革大刀闊斧推進「全員轉型」，全報社只留下11人辦報，其餘500多號采編人員，都轉型到以客戶端為主的新媒體傳播矩陣。
俗話說，要學會游泳，必須先下水。
要培養全媒體人才，媒體人必須先上了網際網路主戰場。
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