好流程，能讓笨蛋變特種兵

1.判斷要做流程的標準

判斷要做流程的基本標準，就是這件事情如果已經有了比較成熟的實踐，我們就要想方設法把它萃取出來。

流程就是最佳實踐的萃取。什麼是最佳實踐的萃取？就是假如10個人做某件事情，總有一個人比別人做得更優秀。

流程來自於最佳實踐，但是最佳實踐不一定是行業中最好的實踐。對實踐進行萃取和加工後，需要用認知、邏輯、判斷來解決這個流程的再升級問題。因此，八成的最佳實踐，可以提煉出十成的流程。

2.流程與企業大小無關

在每個企業寫流程的時候，都要找到那個最優秀的人，他怎麼做，流程就怎麼寫，然後在他做的基礎上再做升級，這樣就可以把8分的經驗變成10分的流程，然後複製給更多的人。

這就是頻繁用一流的流程武裝員工，從而創造不平凡的業績。

比如M公司已經有成熟的流程，那麼它在開分公司、分店的時候，就可以實現流程遷移。但是，流程設計與企業大小有關係嗎？我們先看流程萃取的三種情況。

第一種情況是，有些初創企業沒有M公司的成熟度，也沒有很多經營的經驗，他就可以將M公司的流程拿過來直接用。

第二種情況是，不成熟的企業可能有部分成熟的事情，這時候就必須要做流程。

有些初創型企業，在某一件事情上，已經通過「摸著石頭過河」的實踐掌握了足夠的經驗，那麼它就可以在這件事情上進行流程萃取。

第三種情況是，成熟的企業也有不成熟的事物。

比如一個非常資深的企業，它面對一個新型事物的時候，也需要重新開始，這時並不是萃取流程的最佳時機，而是還要做一件事情，就是「摸著石頭過河」，直到摸索出一條完全可以安全渡過河的路，才可以認為是萃取的最佳實踐了。

所以，流程什麼時候設計與企業大小並沒多大關係，但與這個任務的成熟度有很大關係。

3.流程讓員工熟能生巧

有些人會擔心，當企業有了流程，員工一直按照流程去做，那麼，員工會不會變成只會執行，不會思考了呢？

其實思考本身也是執行，而執行本身也有思考。我把流程區分為3個不同的層面。

一是操作流程，這類流程是整個基層員工的主體。

二是人際流程，即人際關係。當你成為中層管理者如部門經理的時候，一般不參與操作流程，而是做目標制定、給下屬做督導、規範化等。

比如經理給下屬做績效考核就是人際流程，如果這個下屬的績效考核不好，還要對這個下屬做績效改進計劃。

作為一個領導者，需要扮演教練和輔導者的角色，如果下屬績效不好就要輔導他們去提升績效，這就是人際關係流程。

三是戰略流程，又叫危機管理流程。當你是CEO級別的時候，你就需要不斷地思考。

所以，企業的重心是激活新老員工，中層激活基層，高層激活大佬。

流程不會影響思考。長期執行流程的人，他會在這個領域中形成獨特的技能、熟練的習慣，然後在這個基礎之上去創造。按照流程執行，不會讓我們變傻，反而是熟能生巧，由巧入拙，形成記憶。

比如，國家桌球隊的隊員，他們反覆練習一個動作時，我們看到的是動手打球，但實際上是球還沒到他們身邊時，他們的拍子就已經揮出去了。

這個過程中，運動員加進了很多判斷，比如判斷飛過來的球是正斜、反斜還是不斜，會落在哪個角等。

4.流程與組織文化合二為一

在企業里會有一種現象，沒事做的人總在評價有事做的人，可能會影響到做事的人做不好事而受到了批評，而沒事做的人依然是沒事做、愛評價的狀態。這種工作量不匹配的狀態，其實會造成企業資源的浪費。

這是一個人性問題，事實上不做事的人對做事的人擁有評價權，企業里常常出現一些事沒人做，一些人沒事做。沒事做的人盯著做事的人，議論他做的事，指責做事的人做不成事，也做不好事。

於是老闆誇獎沒事做的人，因為他看到有人做不成事；訓誡做事的人，因為他真的沒有做成事。

最後造成有一些沒事的人總是沒事做，一些做事的人總有做不完的事。而這些沒事的人因為滋事、鬧事，使得做事的人不得不做更多的事，結果小事變大事，簡單的事變複雜的事。

其實人無完人，作為公司的經理人，應該有一個雙目鏡，遇到這種事情時，要學會放大優點，縮小缺點。來談是非者，必是是非人，在組織中，這是企業的人性特點。

如果流程解決的是人們行為的問題，那麼組織文化解決的是人們靈魂的問題。流程是硬力量，它看得見摸得著；組織文化是軟力量，看不見摸不著，但可以在人們的行為中體現組織文化。

組織文化和組織流程應是合二為一，流程一定是帶著組織的靈魂、溫度和傾向性的。

舉個例子，什麼樣的人會贏？什麼樣的人會輸？這個問題在一家企業中給出了四句話：

贏家有一個計劃，輸家有一個藉口。

贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分。

贏家說「讓我來幫助你」，輸家說「這不關我的事」。

贏家說「可能有困難，但希望很大」，輸家說「可能有希望，但困難重重」。

贏家有一個計劃，輸家有一個藉口。

贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分。

贏家說「讓我來幫助你」，輸家說「這不關我的事」。

贏家說「可能有困難，但希望很大」，輸家說「可能有希望，但困難重重」。

這四句話是這家公司的文化，他給了你直接的行為，告訴你什麼樣的人會贏。

什麼是輸？就是把問題上交。什麼是贏？就是每個同事都能夠把別的夥伴工作時間的10%用來指導、幫助別人。這個互相幫助會讓彼此獲得一種相互支持的環境，團隊合作的環境。

團隊合作是組織的一種核心能力，前面提到的企業現象既是流程的問題，也是組織文化的問題，流程與文化最終是合二為一，要把一種文化、一種方式轉變成可以操作的行為和細節。

二、優秀的流程如何設計與管理？

優質的流程是如何設計和管理的？

第一，設計流程的宗旨是以客戶為導向，讓客戶滿意。

企業存在的目的，就是為了為客戶傳達價值，所以流程實際上是要為客戶傳達價值的。客戶投訴最多的地方，就是流程需要改進的地方。

比如你有一個東西要從北京快遞到深圳，會考慮四點：

1.你在乎速度，速度是快遞公司的第一原則。

2.你在乎安全，安全比快捷還重要。

3.你在乎服務，希望快遞員能夠拿著快遞盒上門，將你要寄的東西包裝好，然後寄走。

4.你在乎價格，太貴容易接受不起，需要物有所值。

1.你在乎速度，速度是快遞公司的第一原則。

2.你在乎安全，安全比快捷還重要。

3.你在乎服務，希望快遞員能夠拿著快遞盒上門，將你要寄的東西包裝好，然後寄走。

4.你在乎價格，太貴容易接受不起，需要物有所值。

所以，當寫快遞流程的時候需要把這四點記錄下來，這樣流程就有了靈魂，它的設計一定是基於客戶的需求和價值。

第二，企業的流程從哪兒來？

我提供三個工具：斧子、刀、繡花針。斧子負責切大塊，刀負責切成片，繡花針負責雕刻，即顆粒度和細節。

天下大事必作於細。比如人力資源工作，用斧子切，可切出招聘流程、培訓流程、薪酬流程、績效管理流程等。

然後用刀切片，即把大流程變成可落地的子流程。比如把招聘流程切成職位說明書、招聘渠道的選擇、簡歷篩選、初試、複試、面試流程等。

第三個動作是繡花針雕刻。雕刻有6-3結構的模板，6指六個部分，3指三個層次。

有些「流程圖」其實是屬於工作流，它不是流程，它沒有執行的顆粒度和細節。規章制度也不是流程，它是交匯。流程是導航儀。

六個部分，分別是指：崗位名稱和編號、崗位目標、崗前準備、主流程、異常情況處理、崗位鑑定。

流程要達到的目的是什麼？沒有崗位目標，就不知道這個流程的輸出是什麼。這件事該從哪說起？要不要準備？準備什麼等。

所以，主流程不要超過8個步驟，它包含輸入、輸出和過程。如果一個流程連笨蛋都看得懂，那麼這個流程就是非常有意義的。

比如授權有四個步驟：第一步確定目標，第二步選擇人員，第三步溝通，第四步追蹤。這裡輸入是給他任務，輸出是完成結果。

又比如前台服務有6個步驟，第一步就是歡迎顧客，第二步是給顧客點膳，第三步給顧客備膳，第四步整理產品，第五步收錢找錢，第六步歡迎再來。

一件事情在固化執行行為轉化為流程的成果後，通過復盤，可以沉澱為流程，成為知識資產。

成熟的公司很少復盤，不成熟的公司常常復盤。如果你的手裡有導航儀，是不需要復盤的。沒有復盤的時候，事情需要疊代。優秀的公司是解決流程後1.0-2.0的疊代問題，成長中的企業會天天復盤。

三個層次是指步驟、細節和提煉。

比如我們在拜訪客戶的時候，第一個步驟是開場寒暄，這個步驟里有四個動作，介紹雙方、感謝接待、說明拜訪目的、主題切入，各個動作後面需要寫操作細節。

三、好流程能快速複製人才

流程的最高境界是讓笨蛋變成特種兵。一流的流程加刻意練習等於世界冠軍。人加流程等於人才，優秀的人才是會學、會做、會教、會放手。

1.好流程是好學、好教、好檢查

做流程是需要用到一些通用的方法，我把好的流程總結出五句話。

第一句話是好的流程顏值高。就是你不能按照ABC的流程寫，而是要按照6-3結構寫，這樣的流程才是全面完整的。

第二句話是好的流程是有溫度、有靈魂的。我們要把組織的價值觀變成可操作的細節放在流程里。比如客戶關注質量，我們就把質量的細節放進去；客戶關注服務，我們就把服務的顆粒度放進去。好的流能精準地反映組織的價值觀。

第三句話是好的流程一定要寫接口。上游的崗位是輸入，下游的崗位是輸出，流程一定要有個承上啟下的作用。

第四句話是好的流程一定是預防問題。寫任何一個崗位流程的時候，要看它經常出現的問題在哪裡，然後在流程中做預防。好的流程善於攻治「胃病」，在問題還沒有發生之前，就已經把它屏蔽掉了。

第五句話是好的流程一定是有客戶和用戶意識，做到好學、好教、好檢查。

好的流程是給3個人用的，第一個人是學習者的教材，第二個人是教練的教材，第三個是管理人員對你鑑定的工具。所以流程能不能落地主要看你的教練和督導，好學、好教、好檢查，這就是「三好」流程。

流程最大的特點是你怎麼做，我就怎麼提煉。我們是基於優秀的實踐而把它萃取出來。

好的流程具備了簡單化、專業化、標準化。簡單化就是傻瓜都能懂，專業化就是寫細節，標準化就是寫數字。它能隨機調整，極具靈活性。它和制度不一樣，制度在相當長的時間裡是比較固定的。

2.好流程能夠快速複製人才

好的流程不僅可以把事做好，還可以把人才複製到位，我也總結了4點。

一是流程是導航儀，可以把你從任何地點帶到目的地。

二是流程是複印機，可以批量複製員工、經理，甚至是總經理。

三是流程是避雷針，如果你按照流程做，你的質疑會消失，因為你不需要懲罰別人；如果你超速了，流程都會提醒你。

四是流程是測量儀，當企業沒有流程的時候，客戶滿意度只有70%，有了流程之後，客戶滿意度可能就提升到98.5%。

流程管理是組織的管理基因，這個基因決定了企業是大還是小，長壽還是短命。

今天這個時代，如果你錯過了流程，就錯過了系統化，錯過了機器人，錯過了AI，錯過了無人駕駛，錯過了信息化。萬事皆流程，我們工作、生活中的每一件事都是一個流程，如果你掌握了流程，你就擁有一個特別大的競爭力。

在企業里，用流程可以快速地複製人才，但在流程落地時，也常會遇到影響落地的阻力，主要是以下幾個方面。

第一，公司里老人不太喜歡流程。

第二，很多人覺得流程會讓他失去信任力。

第三，政策配套不夠。公司讓我做流程，又不給我積極的、鼓勵性的政策，我做好了沒有得到實際性的好處。

第四，政策沒有形成風向標。企業做流程，但是績效考核考的是銷售額。

第五，領導思想落伍。領導者讓我們做流程，但他自己又不做。

第六，組織文化保守。企業長期不學習，導致流程導入難度係數非常大。

那麼，我們如何用流程快速地複製人才？這裡有四個一。

一隻優秀的教練隊伍。好的企業都是7：1配教練。

一套工具。希望中國的每個企業都有一套流程，員工有50件事，你就有50個流程。

一種教練的流程，就是教練本身也是流程。

一體化的追蹤。就是如果我教會你了，我還要看一個月以後你是否按流程去做，兩個月以後你是否按流程去做。如果兩個月之內三次檢查都能夠按照這個流程去做，表示它已經形成了肌肉記憶，你就不要需要再管它了。

四、總結

最後希望大家都能夠擁抱流程，少一些指揮，多一些指導，少談領導智慧，多講領導體系。

智慧只可意會，不可言傳，隱性的經驗體系看得見、摸得著，人間正道是流程。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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