成效本身必定是來自於對機會的利用，而不單單是為了解決問題。——德魯克《成果管理》
德魯克認為，無論是對於企業成果或是個人業績，成效都是建立在對機會的利用和對自己的信心上的。
作為全球知名的兩大可樂公司，百事可樂與可口可樂的競爭愈演愈烈。不過，早在20世紀初的二三十年代，可口可樂幾乎稱霸了整個可樂市場。可口可樂是可樂的最早發明者，可樂的歷史也由它而起。作為跟隨者的百事可樂，在最初成立的幾十年間，一直將可口可樂視為自己的榜樣。
20世紀30年代以前，百事可樂根本不敢想像應該如何與可口可樂進行競爭。百事可樂同當時美國其他數以百計的可樂公司一樣，將公司的經營理念重點放在學習可口可樂的運營模式上。作為可樂領域的小字輩，百事可樂一直仰人鼻息。百事可樂曾三次請求可口可樂收購自己，都遭到了後者的拒絕。
強大對手的存在，最終激起了百事可樂的鬥志。1939年，百事可樂改變了過去的經營理念，他們開始尋找突破口。百事可樂發現，所有可樂公司都按照可口可樂6.5盎司的標準進行裝瓶。百事可樂找到了提升知名度的方法，他們推出了與6.5盎司同樣價錢，卻有12盎司分量的「雙倍裝」。百事可樂還提出了一個非常吸引人的口號：一份錢，兩份貨。百事可樂的新包裝，迅速吸引到大量的消費群體。
百事可樂的這一創舉，讓包括可口可樂在內的所有可樂公司手足無措。當時6.5盎司的標準被消費者普遍接受，而美國各地的自動販賣機上的瓶裝可樂都是按照這一標準包裝的。可口可樂作為當時最大的可樂供應商，一時間根本不可能進行包裝改換。這一次，百事可樂取得了巨大成功。到二戰結束，百事可樂已經成為全美第二大可樂。
自此，可口可樂開始將百事可樂作為自己的頭號競爭對手。面對百事可樂的競爭，它也採取了應對措施，在1955年推出了大瓶裝可樂。百事可樂面對可口可樂的出擊，再一次對自身的發展戰略進行了重大調整。可口可樂公司一貫塑造的產品形象是傳統的、正宗的，百事可樂將自己的產品形象定位在新潮的、年輕的。
這次定位的調整對百事可樂的發展至關重要，不僅使百事可樂有了自身的品牌效應，而且與可口可樂的產品進行區隔，目標群體更為明確，自此以後，百事可樂的戰略部署始終圍繞在「年輕」與「新潮」上，它有了自己新的廣告宣傳語：「新一代的選擇」。
對手的漏洞就意味著是自己的機會。解決問題是成效的基本要求，除此之外，成效還要能為企業帶來實現飛躍的機會。
每一次機會的到來，對於任何人來說，都是一次嚴峻的考驗。它不僅需要勇氣，更需要智慧。抓住了機會，就會使工作富有成效，企業發展也會因而實現質的提升。