好老師，都得首先是好學生。
文 | 華商韜略 熊劍輝
如果要問誰是中國最有數字化轉型經驗與能力的人，答案中，必須有華為。
這不只因為今天的華為擁有著世界頂級的數字化資源與能力，並以自身引領和支撐著全球的數字化進程，也更因為它擁有著可能比誰都多的，作為一家企業的數字化轉型經驗和教訓。
【踩坑】
1997年，華為營收突破41億，年增速高達100%，躋身中國電子百強榜十強。
但任正非卻認為華為危機四伏。
其中最核心的問題是研發「沒流程」。市場部一張嘴，胡亂答應客戶，研發部累斷腿，產品反覆修改，版本號能上千。這導致營收連年上升，毛利率卻逐年下降。
怎麼辦？任正非硬著頭皮找辦法。
他找了國內的專家，也找了海外諮詢公司，還帶隊訪美，把IBM、惠普等跑了個遍。
任正非在IBM總部聽取彙報，右一為IBM CEO郭士納
1998年，任正非決意以IBM為師，以數字化為核心開啟一場對公司流程的大變革。
和今天喊著數字化轉型的很多企業一樣，不少華為人覺得：老闆被騙了，轉型是個「大天坑」。
以產品數據管理平台（PDM）為例。
使用PDM前，華為的研發能在小範圍迅速協同，靈活自由；但使用PDM後，變成了流程全拉通、數據全共享、輸入輸出嚴管的新模式。結果，員工不習慣，加上配套不完善，導致研發效率不升反降。
有人戲稱PDM為「爬得慢」，有的幹部開始公然反對轉型。
有些事，多年後才看得清。表面轉的是數字化，實際要動的，可能是盤根錯節的組織格局。
對此，任正非態度堅決，要求華為「削足適履」，先僵化、後固化、再優化，不達目的不罷休。
但「削足」太痛了，削不動，怎麼辦？
最終，任正非痛下殺手，處理了100多名幹部，其中不乏核心高管。
內部的「坑」沒填完，外部的「坑」又來了。
2002年，網際網路泡沫破裂，電信業一片凋零，華為首現負增長。
此時，陷入轉型深水區的華為，不得不面對一個重大抉擇：是把燒錢卻看不到盡頭的數字化轉型做下去，還是先喘口氣、緩一緩，把寶貴的資金先投入業務？
任正非的選擇是：變革到底。
為此，華為甚至停掉了一部分在建工程。
天底下沒有白踩的坑。
2008年，為期10年、耗資40億的轉型大功告成。
10年間，華為的研發周期縮短一半，故障率降低95%，供應鏈處理效率提升35%，海外市場取得重大突破；總營收較10年前大增20倍，首次突破千億，成為與愛立信、諾基亞等比肩的全球通信巨頭。
對此，任正非的評價是：「IBM教會了我們怎麼爬樹，我們爬到樹上摘到了蘋果。」
但華為的數字化，並未止步。
2016年，華為再度以「雲」為數字底座，開啟了規模更宏大的數字化轉型。
其區別在於，此前的流程數字化，把ERP、OA、BI搬到線上，但作業、管理、決策仍在線下；此後的雲端數字化，使流程、作業、管理、決策全部在線，不但提高了全鏈路效率，還實現了數據化、智能化驅動，而且大大避免了決策「拍腦袋」的問題。
以華為手機為例。
2013年華為Mate1上市，備貨百萬台，只賣出20萬台，慘遭滑鐵盧。
2014年Mate7再上市，華為「學乖了」，備貨不到百萬，結果Mate7大受歡迎，庫存光速售罄，只好緊急擴產，最終狂賣700萬台。
數字化不徹底，決策寬嚴皆誤。
2016年之後，華為建立起數字化雲平台，將「一切數據業務化、一切業務數據化」，華為手機全球的庫存、出貨、激活、市場狀況，乃至供應商的相關數據，因此盡收眼底，並且及時掌握，華為手機也再未出現此類窘境。
2020年，待到Mate40上市，華為不但對其千萬級銷量「心中有數」，甚至預言「夏日胡楊」色必成爆款。
這正是深度數字化造就的「神機妙算」。
但千算萬算，華為也算不到會遭到美國制裁，而且是面臨晶片、作業系統、資料庫、編譯器的全方位封殺，華為的數字化底座都面臨坍塌的厄運。
即便如此，華為也沒有退縮。
短短數年，從昇騰晶片、鴻蒙系統，到畢昇編譯器、高斯資料庫、盤古大模型……華為默不作聲，把最底層的數字「天坑」，統統「填平」了。
知識是寶貴的，經驗更是無價的。
如今，華為走過的每一步，都在轉化成助力中國企業數字化的寶貴養分。
【輸出】
今天，中國企業的數字化，早就過了遠赴重洋、重金聘請「洋教練」的階段。
但這並不意味著，企業數字化會變得更容易。
清華大學的調研顯示：39%的企業，數字化戰略規劃模糊；48%的企業，組織架構調整不明確；75%的企業，尚未運用人工智慧。
此外，企業還要面對轉型周期長、見效慢、組織成本高，甚至遭遇「數字爛尾」、半途而廢的窘境。
這導致中國企業數字化轉型的成功率，不到20%，其餘大都成了「轉型炮灰」。
一方面是很多企業還在踩坑，一方面是大家踩的坑，華為都踩過，而且踩得更狠，更多，另一方面是，華為一步步摸爬滾打出來，而且已經被自己實踐檢驗的解決方案就擺在那。
搞硬體和數字化製造，有成熟的工業軟體雲；搞軟體開發，有DevCloud四合一開發生產線；搞流程&IT雲經營管理，有最近大火的自主可控利器MetaERP；搞供應鏈管理，有華為「靈鯤智雲」；搞數字化新零售，有MetaRetail……
這些基於雲原生的基礎設施服務，連同華為在戰略、組織、管理方面的經驗，很多都可以「一站式」交付，基本可以直接「端」出來，交給百業千行復用。
這讓華為這個曾經的數字化好學生，有了成為好老師的基礎，也讓華為在助力中國企業數字化轉型上扎得更深，踩得更穩，走得更遠，並形成從個體到行業到產業生態三個層次的數字化轉型完整解決方案：
第一，根據需求分出L1—L5不同層級的用戶需求，並提供不同的解決方案。
企業數字化，並非炫技，數字化程度不是越高越好。不同的企業有不同的需求和定位。
華為將其分成5級：L1信息化增強，L2場景數字化，L3業務數字化，L4數據資產化，L5數字化變革，並對不同層級對應不同的方案，做到需求更明確和解決方案更有效。
以王牌綜藝《乘風破浪的姐姐》的製作方——芒果TV為例。
《姐姐》大火之後，《姐姐2》開始將4K雲制播技術用於大型綜藝。但4K內容存儲巨大，《姐姐2》超140個高清機位，僅工作站的成本就超2000萬。
此外，節目進度緊，24小時要上線，但受限於存儲、算力，原有方式根本做不到。
而在華為看來，這就是一個L3級解決方案。
於是，芒果TV和華為聯合打造了一套4K雲制播系統，本地高清製作，雲端4K合成渲染，一次就能輸出高清、4K兩個版本。
結果，不但製作時長縮短到12小時，效率大幅提升，製作成本也降到百萬級，狂降10倍。
這種提效率、降成本，投入少、見效快，短期有用、長期有效的業務數字化，最令中小企業上癮。
第二，梳理行業的數字化架構，以「軍團」模式，深度助力行業數字化。
「軍團」的邏輯很簡單：以統一的銷售、服務、產品團隊，把單個行業打穿吃透，更快速、更深度響應企業需求。
比如華為「煤炭軍團」，就乾了一件超酷的事。
國能神東，中國首個2億噸煤炭基地，坐擁13個大型礦井。但企業的10萬台各類設備，由1370多家供應商提供，使用10多種作業系統、500多種適配通信協議，彼此完全不兼容，無法數據共享、信息互通。
於是，「煤炭軍團」開發出一個面向礦山設備的工業物聯網新作業系統——礦鴻，讓所有設備都「聽得懂」礦鴻說的「普通話」。
接著，礦鴻被部署到了十多家煤礦，全行業復用、受益。
目前，華為軍團涉及煤礦、海港、智慧公路、數字電力、互動媒體、運動健康等20多個細分行業，堪稱數字化服務的「尖兵」。
第三，打造數字化產業生態圈，通過更廣泛地連接、更深度地融合，來實現更廣層面的共創共贏。
「獨木不成林」，一家企業的力量終究是有限的。
以華為供應鏈為例。
華為有一種光產品A模塊，客戶需求周期為4周，供應周期卻長達16周。但由於波長不同，A模塊種類多達120種。這導致華為的庫存預測模型，在高庫存和低庫存之間反覆橫跳。
但通過與合作夥伴建立數據協同，華為很快把預測類型從120種降到4種，複雜度指數級下降，達成了存貨成本和供貨周期的最優解。
從這個角度看，即便強悍如華為，也不可能僅憑一己之力解決所有數字化難題。但在更大的生態圈中，在和更多合作夥伴連接和服務的過程中，反而能更好地成就自己。
數字化轉型，不但是原有業務與模式的數字化，而且還可以做到原來做不到的事：構建一個能彼此依存、互相成就、和諧共生的生態圈，通過合縱連橫，編織立體化平台，創造出傳統模式下做不到的新的生態價值。
生態夥伴需要華為，華為同樣需要生態夥伴。
聚合生態力量的華為「828 B2B企業節」應運而生。
【平台】
2023年2月27日，國務院發布重磅文件《數字中國建設整體布局規劃》，明確指出：
「支持數字企業發展壯大，健全大中小企業融通創新工作機制。」
這充分說明，數字化絕非大企業專屬，萬千中小企業享受數字化紅利的時代正在來臨。
以往，大企業轉型都踩坑不斷，中小企業只能如履薄冰。畢竟，大企業還請得起CTO、CIO等人才，中小企業缺人才、缺技術、缺規劃，面對數字化只能望洋興嘆。
2023年8月28日，華為雲聯合上萬家生態夥伴共同發起的「828 B2B企業節」（以下簡稱「828」）正式迎來第二屆，致力於打造中國最大的企業應用匯聚平台——企業應用一站購。
第二屆「828 B2B企業節」活動現場
這個大台一搭起，華為不但會將積攢多年的轉型「功力」融合進去，還準備要唱好六出「大戲」，即：
商機對接、優品優惠、技術聯創、專業賦能、人才培養、品牌提升。
這台「大戲」怎麼唱？其實，就是要跟生態夥伴一起「大合唱」。
以華為的戰略合作夥伴、「828」的聯辦單位用友為例。
多年來，華為與用友雙向賦能，在眾多領域有深度合作。去年「828」上，用友推出的U9 cloud，就是以華為云為數字底座，專門面向離散製造 「專精特新」 的中小企業打造的一款聯合解決方案。
在這裡，華為充分發揮ICT基礎設施上的優勢，甘心做智能世界「黑土地」；而用友搭建起U9 cloud這座「摩天大廈」，讓「專精特新」中小企業紛紛入駐，找到了更專業、更貼合的場景化應用。
於是，選用U9 cloud的企業，全部融入了用友、華為的朋友圈，成為了共同的生態夥伴。
這不過是一個縮影。
本屆「828」，華為將匯聚上萬傢伙伴，發起1000場線上線下活動，激盪起更多的商機，實現更廣的連接。
此外，華為還聯合生態夥伴，聚焦製造、零售、教育、醫療、政務、金融等10大重點行業，上雲必選、企業初創、企業通用、工業製造、人工智慧等十大熱門場景，提供1萬多款產品。
這其中，有專注於作業管理、安全管理和項目管理的現場服務管理雲工具「工單寶」；有基於創新AI+智能IVR的「CEC全渠道智能客服」，以及「CEC雲客服機器人」；有可為企業提供移動報銷、預算管理、發票管理等一站式解決方案的「合思費控」（原易快報）；
有致力於為企業提供數字化OKR目標管理解決方案的「叮噹OKR」；以及立足中國賣家，可為外貿工廠、獨立站賣家、品牌賣家等提供集成建站、營銷運營、數據分析等服務的「華為雲跨境電商平台」……
全面覆蓋企業數字化轉型的多樣化需求。
最大的看點，還在於更懂數字化痛點的華為，將為中小企業提供一系列專業賦能。
比如數字化診斷諮詢，直接給中小企業「號脈」，技術、方案、設計都是現成的；還有上百場技術交流，聯創解決方案和技術經驗培訓安排得妥妥貼貼。
這意味著，華為踩過的坑、行業踩過的坑，甚至大企業踩過的坑，中小企業統統不用踩了。「828」主打的，就是個一站式、全方位服務。
這些服務，管用嗎？我們看一下首屆「828效應」。
去年「828」試了下水，結果「一呼百應」。
企業對雲服務與硬體結合產品及解決方案的需求量，同比增27倍；企業對大數據BI服務需求量，同比增14.3倍；企業對工業網際網路產品的需求量，同比增34倍；企業對企業協同服務需求量，同比增25.7倍……
顯然，需求是迫切的，效果是顯著的。
它的未來怎樣，今天的人們並不好預測。「828」的初心，是希望把「828」打造成一個「提升企業數字化能力、助力企業穩健快速成長」的重要平台。
而業界始終有一種觀點：只要華為認準了一件事，就一定會把它做到極致。
20年多前，任正非豪擲40億，才剛剛夠上了數字化轉型的門檻。
20年多後，華為把這個門檻，降到「拎包可轉」的地步——將自己用20多年實踐，數百億投入沉澱出來的經驗和教訓變成解決方案和工具，以普遍不到兩年的時間，惠及到千行百業的更多企業，讓他們像華為一樣去利用數字化獲得成功，甚至比華為更成功。
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