在職場中，我們往往不缺乏對項目直觀的敏銳性，但很多時候，卻不敢承擔相應責任去進行一個新產品或者項目的開發，因為積累了一定經驗後我們會發現，我們在被一種創意所蠱惑的時候，很可能會對成功的可能性抱有過分樂觀的想法，而導致更大的失敗。
雖然綜合起來有各種各樣規避挫折的方式，但是任何一個項目都是有風險的。
「要不是過分誇大了成功的幾率，人們是決不會簽約一項難以完成的項目的，」對此，深諳商業市場的經濟專家加文說，「此外，在大多數情況下，其風險性直到項目已經進行到一定程度才會表現出來。」
這便是很多時候，人們害怕犯錯而對項目戰戰兢兢的緣故。
多蘿西·倫納德是哈佛商學院工商管理教授。她同意加文所作的評價，但她更補充道：「重要的是，確保讓你的上級知道你正在做的這個項目是有一定風險的。」
還有，她在自己的著作中指出，應該根據所冒風險的程度來組織和構建團隊。因為一個風險很大的項目往往需要一個非常有創造力、知識結構多樣、凝聚力非常強的團隊和一位有重要影響力能夠掌控整個團隊的領袖。
為了使人們擺脫這種恐懼的心理，首先要替員工建立心理安全的基礎。
根據專家埃德蒙森對美國大西洋沿岸中部地區一項公用事業公司的研究取得的數據來看，冒險意識並非只有在那些無壓力的公司才會出現，在大西洋沿岸中部的確的這家公司迫於縮減成本的巨大壓力，竟然一次性解僱了25％的員工，在這樣的情況下管理層居然還找到了其他提高生產力的新方法。
在非常有魄力的新上任的執行長的領導下，這家公用事業公司參照了類似經營組織的最佳做法，取消了整整一層管理層（採用提前退休的方法為公司減少了人員壓力），並且提高了多數未裁員員工的工資，並通過組建具有執行力的團隊、讓他們負責找到成本更低的經營方式，賦予員工更大的決策靈活性——這一點是最重要的。
讓員工參與到決策性上來，對於整個團隊來說，百利而無一害。
專家埃德蒙森對此事例分析到，執行長在企業遭受重大危機時臨危受任，他在重組公司架構後傳達給所有員工的是這樣一種信息：「形勢危急，我們需要你來扭轉局勢。」
這種壓力和信任加諸在員工身上，他明確表示，現在項目遇到了困難，如果這種情況沒有得到改變，那麼公司就會遭受巨大挫折，所以現狀一定要改變，但是，他還立刻會讓留下來的員工們知道，他們不會因為嘗試新方法而遭到懲罰。」
在此情況中，如果留下來的員工戰戰兢兢不敢承擔責任，那麼這個困境始終無法擺脫。這一案例其實就向我們說明了什麼是聰明的錯誤：它們不會招致懲罰。
「危機與懲罰確實是目標相互衝突的兩種作用力(即便最初看上去並不是那樣)。」埃德蒙森說，「員工們只要確信他們的同事和老闆不會因為自己適當的冒險行動而大發雷霆的話，就能承受營業收入下滑的壓力和對即將臨頭的裁員的恐懼。」
毫無疑問的，該公司最後闖過了難關，甚至在行業內重新塑造了輝煌。
有時候，員工的創新對於公司來說，是一種無形財富，哪怕這種創新會招致百分之百的挫折，但是通過實踐所累積的經驗都是驚人，不可小覷的，所以真正懂得管理的領導者，一定不會讓員工失望。
對於這樣的聰明的錯誤，不僅不會招來懲罰，甚至還會有獎賞，因此企業發展才有足夠的動力，這是因為，個人的錯誤一旦歸於團隊，就不一定是毫無價值的。
任何一個有前途的公司都不會制止創新，因此也就不免會從各種角度招致失敗。
其實失敗不過是創新過程中不可避免的一個環節，一旦這個項目的團隊領袖能夠為樹立這個理念而作出示範——告知大家聰明的錯誤也是具有價值的，那麼團隊中其他人都會明白，在工作中犯錯誤並與同事談論所犯的錯誤真的沒有什麼大不了，於是他們才敢用於表達意見和嘗試自己從來沒進行過的實踐。