「馬雲當年說過一句話，競爭很有樂趣，但一個公司的存在不是為了競爭。」衛哲說這句話對他自己啟發和影響很大。
文｜《中國企業家》記者 梁宵 編輯 | 徐曇
「名片上的『衛』為什麼是繁體字呢？」
初次見面，這似乎是一個過於直接的問題，不過衛哲的回答更直接。
「九二年的時候，很多香港人看著名片上的『衛』字讀不出來，就改成了衛，後來碰到一位風水大師，說『衛哲』稜角太分明——兩個原因合在一起，後來大多數情況我都採用繁體的姓。」
少年得志的衛哲，鋒芒曾「寫滿了」整個履歷表：23歲成為「中國證券之父」管金生的秘書，33歲升任百安居中國區「一把手」，成為最年輕的世界500強中國區總裁；2006年應馬雲之邀擔任阿里巴巴B2B業務總裁和集團執行副總裁。
一件「意外」終結了衛哲「最牛職業經理人」的生涯，2011年阿里「詐騙門」事件引發了阿里內部人事的大震動，衛哲最後引咎辭職。「沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀。」衛哲在當年的辭職信中寫道。
那一年，他剛剛步入40歲的人生，在這個「不惑」的年紀重新接受了價值觀的再洗禮或許也算一件幸事。在接受《中國企業家》雜誌記者採訪的時候，衛哲說「人生第一個老闆和最後一個老闆都挺重要的。」而馬雲給他的啟示正是「把使命、願景、價值觀這類聽上去很虛的東西能夠做實——這個比企業戰略還高一級。」
這一點，也被應用在他之後創立的企業中，甚至價值觀都照搬了阿里的「開放、透明、分享、責任」——如今，衛哲是嘉御基金的創始人，也是兩個孩子的父親，他對投資的價值判斷則很「樸素」：「投資企業的產品，會不會讓我兒子去用？投資的這個公司，願不願意讓他們過去實習工作？」
「要讓馬雲承認一件事挺難的——他是鴨子熟了嘴也不爛。因此他提新零售更說明了電商真的不是萬能的，真的是不完美的。」12月9日，在由《中國企業家》雜誌主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作夥伴的2017（第十六屆）中國企業領袖年會的「新零售新玩法」論壇上，衛哲表示。
實際上，嘉御基金的投資版圖裡並沒有涉足外界所謂的「新零售」，恰恰相反，衛哲「特別反對無人便利店」等概念化的模式，因為在他看來，這恰恰走入了電商化的陷阱——喪失了客戶體驗。
衛哲認為這是電商最致命的「軟肋」，再加上獲客成本、物流成本的日益水漲船高，傳統的電商模式已經難以為繼；另一方面，傳統零售商則難以突破「坪效」和「人效」這兩大瓶頸——如果要做好新零售，就要同時解決這五大問題。
以江南布衣為例。首先要抓住用戶的試衣體驗——杜絕缺色缺碼，保證試衣間的寬敞度，減少排隊試衣的不適感——即使店內存貨已經售完，也會保證24小時之內寄到客戶家裡；同時，因為江南布衣每年會推出過千款的新衣，而門店只能展示200來款，那麼店員可以通過虛擬的電子貨架把這些產品目錄推送給電子會員——目前，不到1000家門店的江南布衣已經擁有了百萬級的電子會員，貢獻了超過60%的營業額，也推動了同店同比10%的增長。
衛哲將此概括成四點——用戶體驗拉起來，電子會員做起來，虛擬店搭起來，供應鏈電商化通起來。「這四點，優先順序也不要錯，傳統零售商以此來做，一定能夠成為新零售最早做起來的企業。」
不過，很多情況下，傳統企業在轉型的過程中，最難的並不是技術，或者策略，而是決心的缺失。
嘉御基金當年投資500萬彩票網的時候就遇到過這樣的情況，後者的移動端購票率一直難以突破10%，而同行都做到了20~30%的占比，這家企業的老闆也很困惑，他認為自己已經很重視移動購票業務，甚至成立了電商事業部，配置了40幾名員工。後來衛哲他們調研的時候才發現，移動事業部最大的敵人其實是內部的PC事業部，後者對資源嚴防死守，兩個部門各有KPI，自然會陷入左右手互博。因此，衛哲早年對江南布衣、蘇寧等傳統企業做電商的建議就是首先取消電商事業部，「想擁抱電商嗎？全公司擁抱，不是電商事業部擁抱。」
下一步，則要講究推進策略。
衛哲跟阿里零售通的前同事有過交流，後者最早在向很多超市輸出業務的時候，整天跟別人遊說，類似的「你的方便麵不要去採購了，我幫你進貨便宜5分錢」等，但這種「完全取代」的思路並不湊效；後來，他們慢慢改變了策略，先從增量做起，比如幫超市增加幾排貨架，專供「天貓熱賣」，藉此才能更快地打開局面。
「說到新零售賦能傳統零售我們也吃過很多虧，經驗教訓是別動別人的存量，因為改變之後收入是不確定的；而增量則會有明顯的收入增加。」目前，嘉御基金正在幫一家連鎖便利集團做增量改造，已經持續了一年多的時間，但還沒有涉及到存量調整。「別急，存量很難談，做增量時服務對象才可以大規模增加，等到時機成熟的時候，再轉向存量，哪怕轉換率低一點也會很可觀。」
40歲之前一直「趕跑」的衛哲，如今有了更多的耐心去等待，也有了更大的寬容度去妥協。
他說這樣的轉變其實更早可以追溯到升任百安居中國區CEO的時候，那個時候他儘管只有30多歲，但這個角色卻要求他收斂鋒芒，顧全大局。「做VP的時候，為了自己的團隊和業績，會有更多的拼搶，對內對外都是如此；但做CEO很多是平衡和妥協。」
不過這種收斂，更多是對內，而對外，衛哲和他執掌時期的百安居中國，依然一路衝刺，有媒體評論說，當時百安居在中國「擴張的步伐與節奏近乎癲狂」；這種風格也延續到了阿里，《福布斯》當年評價衛哲的角色有點像Google的CEO埃瑞克（Eric Schmidt），將把一個處於火熱發展中的企業帶入更加快速的成長中。事實也正是如此，2007年上市前，阿里巴巴季度營收規模約5億元，季度凈利約1.5億元；到了2010年三季度，阿里巴巴營收14.5億元，凈利3.66億元——三年間，阿里巴巴營收增加2倍，利潤增加1.44倍。
或者也可以說，那個時候的衛哲，即便心裡想慢下來，但是作為一個職業經理人，必然要滿足老闆的「期待」，也必須拿出業績說話。如今，再提到他當時的老闆馬雲，衛哲有著這樣的評價：馬雲其實是現實主義和理想主義完美結合的一個人，一旦他拿起時比誰都現實，盯得比誰都細；一旦放下的時候又比誰都放得下來。
現在當了「老闆」的衛哲，也終於找到了自己的節奏。
2011年嘉御基金成立的時候，電商正處在資本熱潮之中，但嘉御基金卻「避開」了這一風口，到電商慢慢退潮之際，才開始「低調」布局，投資了一家沒有太大知名度的主營運動保健品的「陽光海岸」——與當初高調做事、甚至有些激進的衛哲判若兩人。
「一個行業當湧入太多錢時，很難判斷出哪個團隊更優秀，能夠跑到最後。與其賭它是否適應變化還不如等它兩三年，看看它自己能不能挺過來。」衛哲說，「大浪淘沙」剩下的項目才有投資價值，而不是趁著資本狂熱隨便押注。
衛哲說這也得益於普華永道的那段經歷——先把帳算清楚，而不是一味去燒錢。
「共享經濟」目前就是一個燒錢的生意，所以嘉御基金在這個領域沒有投資任何一個項目。「按照一塊錢一次的收費，車的成本是很難收回來的，但現在又不能漲價，一漲這個顏色就沒人騎了，所以滴滴、快的整合完以後，第一個做的是漲價。」衛哲認為未來共享單車企業合併也是必然的，接踵而至的就是漲價。「漲到消費者覺得有點貴了，就會重新達到一個供求平衡。」
這是嘉御基金「四不投」項目的其中之一。其他的還有偽技術——在衛哲看來，現在號稱人工智慧的企業裡面99%的都屬於此類，就是以前的機器學習穿上了一個流行的「馬甲」，沒有本質的改變；第二叫破偽需求，比如類似上門按摩、上門理髮等大量的O2O服務；共享單車與前兩者不同，它有技術，有需求，但卻落入了「低效率」的陷阱，同時，還觸犯了嘉御基金的第四個「不投」禁忌——「大玩家」，BAT爭搶的項目也是嘉御繞道而行的。
衛哲不希望與BAT成為競爭者，而是合作者。
2011年嘉御基金成立之初，馬雲是第一個投資人；此後，嘉御投資了百度分拆出來的項目91桌面；2016年，人民幣基金還參投了京東金融。「我跟馬雲說希望以後做中立國，跟各家都保持關係。」
衛哲和騰訊總裁劉熾平也很相熟，他多次跟對方交流過對阿里和騰訊兩家企業的比較，在他看來，騰訊適合「天上跑的」項目——2C以及純虛擬產品，「地上跑的」 ——2B或2C的落地服務儘量都別碰，因為後者是阿里的基因，相反，阿里對「天上跑」的則不擅長——以後行業改造對這兩個方面都需要，因此，每一家都要守住自己的陣地，在別人那裡布個棋子就行了。
不過，競爭有時候就像興奮劑一樣，會刺激鬥志，也會模糊判斷，如今，兩家的交集越來越多，競爭也日益白熱化。就連馬化騰前幾天接受《財富》雜誌採訪的時候也坦陳有時候會很「困擾」，「（與阿里）競爭的地方太多了，我數了一下可能十幾個地方都有競爭，真的是前所未有的激烈。」
「馬雲當年說過一句話，競爭很有樂趣，但一個公司的存在不是為了競爭。」衛哲說這句話對他自己啟發和影響很大，或許如今激戰正酣的阿里和騰訊也需要這樣的提醒，「可以競爭，但不能變成『殺手』。」
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