阿里組織變革的「意外」和「必然」

「我們是依靠著滿腔熱情迅速成長起來的，但是會不會很快失去開拓者的熱忱，淪為一家毫無鬥志的公司呢？」

即使到現在，這個問題依然是各類EMBA課程上被討論次數最多的問題，這個問題是核心是：如何在壯大企業的同時避免大企業病。

這位充滿憂患意識的經理後來想出了一個辦法，那就是：回到創業之初，「讓大家再次成為經營者。」

這家公司就是日後大名鼎鼎的京瓷，這位經理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整個公司按照工序、產品類別分成若干個小組，下放權力，讓它們像小公司一樣經營，並採取獨立核算的方式來管理。這些小集團會隨著環境變化而自我更新。

稻盛和夫將這種組織稱為「阿米巴」（一種單細胞生物）。員工要明確自己所屬「阿米巴」的目標，並為實現這一目標各盡其職。

所謂的阿米巴組織當然也具有時代的局限性，那是一種誕生在上世紀工業機器大生產下的組織方式，而在當下的網際網路信息時代，企業組織也有了新的變化。

伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個超級CEO，這位永遠處於滿電狀態的管理者，多次表示「要把公司管理得越來越小」。

而在中國，對「敏捷組織管理」尤為在意的有兩個CEO，張勇是其中一個，另一個是已經退休的海爾張瑞敏。

如果說張瑞敏在海爾力倡的「人單合一」小微組織生態，是基於海爾龐大的製造業身軀而引發的思考，那麼張勇的感悟更多的是來自於阿里本身所處的網際網路基因，以及訊息萬變的技術更新帶來的挑戰。

「市場的變化永不停止，新一代技術浪潮不斷湧現，不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。」

所以在張勇的管理思想中，「必須讓組織更敏捷、靈活」。

從這個意義上來說，阿里在敏捷組織管理上的探索，不是優化而是構築底層競爭力的重要一環。

翻譯一下這句話的意思是，敏捷組織戰略是阿里的一道必答題，而不是附加題。

二

吳曉波說中國男孩的第一本啟蒙讀物大多數是《三國演義》。

在這本被稱之為「偉大」的著作中，羅貫中開篇僅用短短11個字，就概括了這段「浪花淘盡英雄」的歷史：話說天下大勢，分久必合，合久必分。

分與合成為歷史車輪交替的兩個關鍵詞。

如果復盤阿里實際上並不算長的企業發展歷程，組織的「分」與「合」也一樣在隨勢而變。

「你要跑得快，就要分，變成縱向；你要沉澱經驗、沉澱知識積累，你就合，變成橫向」。張勇曾將組織設計原則總結為四個字：縱、橫、分、合。

2015年12月，張勇同樣用一封內部信的形式，啟動了影響深遠的「大中台、小前台」戰略。

回到七八年前，商業歷史學者們會認為，那個時候的確是中國網際網路行業，創新意識最為活躍的年代。

在各種新興技術的帶動了，一大批胸揣夢想的創業者，創造了各種新穎的商業模式，一度全世界的網際網路行業從「Copy TO 中國」 變成了「Copy TO 矽谷」。

此時的阿里，正是在「中台戰略」的指引下，迅速搭建起了淘寶、天貓、閒魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務，都能共享同一套技術、人力、客服等系統，並以此為依託，一大批創新的明星產品也在這個大中台中誕生。

以盒馬為例，作為初創企業，侯毅能帶領盒馬在短時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系——這在傳統行業里，是不可想像的——這其中阿里巴巴的統一調度的大中台功不可沒。

加里·哈默寫的《管理大未來》，裡面有一句話：「將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。」

坦白來說，今天的阿里巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。

這也意味著，它們需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

「今天我們坐在杭州，很難想像在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。」張勇在阿里內網上的一段視頻里也坦言現在管理中的挑戰。

而內部信中，作為這次調整的未來成果之一，阿里也希望具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。

「條件成熟一個，上市一個」，張勇說，希望阿里未來能夠長出若干個上市公司，過幾年繼續「生兒育女」，長出更多上市公司。

這是一種「放水養魚」的好辦法。

我們在這篇文章的開頭所講的「非計劃」和「意外性」，說的就是這一層意思。

已故的諾貝爾經濟學獎得主科斯，在《變革中國》一書描述說，中國從一個因市場和企業精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮。

這位新制度經濟學鼻祖總結說，（中國的）快速的變化，任何人都無法窮盡「這一驚心動魄的人間戲劇的全貌」。

但他認為中國的經濟轉型，是哈耶克「人類行為的意外後果」理論的一個極佳案例，這其中充滿了「非計劃」和「意外性」。

成長於中國波瀾壯闊的經濟發展奇蹟中的阿里巴巴，本身也是「非計劃」和「意外性」的成果——而此次從「一個阿里」，轉換成「1+6+N」，相當於給了更多變化的可能性，以及組織成長的想像。

三

上海人張勇最早是從一家頂級會計事務所開始自己的職業生涯的，但現在他在做的，是一份前所未有的，需要具備足夠探索精神的工作。

今年年初，浙江省委書記調研阿里，寄語阿里「在國際競爭和造福社會中大顯身手」，而隨後，張勇在年初的內部信中，把「進」作為了2023年阿里的關鍵詞。

如何「進」？這次阿里「史上最重要的組織變革」，無疑是落實這一思想的第一步。當下的網際網路行業，競爭已經從當年的「商業模式」創新升級到了「組織能力」創新。

在這個層面上，張勇有著一以貫之的管理思想，在最近的七年里，阿里進行了超過20次的組織架構調整，平均每年超3次。

而在新的組織戰略下，阿里也長成了一家年活躍買家數超13億、GMV超8萬億的超級生態體。

某種程度上說，阿里這次變革，也是中國超大型公司治理的全新探索。

作為控股母公司，阿里集團的重心或將向創新發展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿里雲。「從模式上看，阿里巴巴集團與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想像空間更大。」一位接近阿里高層的人士分析說。

未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國網際網路公司里，阿里作為一家平台企業率先創新的組織形態。這也意味著阿里的「大中台、小前台」將走向「快中台，強前台」。

太陽底下沒有新鮮事，那為什麼阿里會比一般的由控股集團組成的企業矩陣系統，更具「想像空間」？

回答這個問題，就得理解阿里這次的變革，並非轉向式的，而是從原先「大中台、小前台」基礎上的繼承和發展。

繼承了什麼？繼承了當年「大中台」建設中積累下來的技術能力和指揮能力，從而發展出眼下的「快中台」。

經典管理學中對「敏捷組織」的定義，離不開「快速響應」、「動態調整」等關鍵詞——全面「做輕、做薄」的中台事實上還將發揮中台應有的價值。

隨勢而動，是一個組織生存壯大的基本能力，而像阿里這樣的組織，發展的意義還有更多的價值。

「要思考如何為現在的20多萬人創造屬於他們的環境和舞台，來讓他們創造屬於他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學為自己而戰，就像當年我們那一代人一樣。」

張勇的這句話，既是阿里企業價值觀的表態，事實上也是當下阿里的真正價值所在。