相比星巴克在中國市場的個位數增長，延續此前高增長的姿態，瑞幸的增長表現則更為驚人。

「驚人」之處在於，在已達到一定體量的收入規模下，瑞幸的一季度成績回到了此前的「高增長年代」。

一方面，瑞幸單季度總收入增長超過80%，達到歷史最高水平，不管是自營收入還是來自聯營門店的收入也都創造了歷史新高。僅從總收入增速與門店表現看，瑞幸的表現明顯優於星巴克。

截至2023年3月31日，瑞幸第一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長84.5%。

比起星巴克單店銷售額的「正增長」，第一季度瑞幸自營門店同店銷售增長率為29.6%。

門店收入方面，今年一季度瑞幸依舊取得穩健增長。其中，自營門店收入達31.40億元，較2022年同期增長74.9%，聯營門店第一季度收入為11.35億元人民幣，同期增長106.7%。

單店銷售與收入的高速增長，不僅意味著瑞幸單店模型的優化，同時從增長幅度來看，瑞幸的成長性也不斷被驗證。

另一方面，對比兩大巨頭的門店規模與擴張速度，瑞幸進一步拉開了身位優勢，已實現了絕對意義上的反超。

2023年第一季度，星巴克中國市場凈增門店153家，開店數比上一季度增長了一倍以上，星巴克門店總數達到6200家。

而瑞幸一季度門店凈增超1000家，月均新增門店379家，到第一季度末，瑞幸總門店數已逼近「萬店規模」。

對零售行業而言，「萬店」意味著連鎖化、規模化與一體化。換句話說，即將步入「萬店時代」的瑞幸，實則也帶領中國咖啡行業進入了一個新階段。

其次在盈利能力上，儘管激烈的市場競爭下，星巴克與瑞幸都呈現出了極強的規模效應，利用成本優勢拉動利潤水平。

但我們發現，星巴克與瑞幸的利潤率水平在縮小差距，瑞幸「收入增長+成本優化」的飛輪效應逐漸顯現。

從根源上來看，連鎖咖啡都是通過構建高質量的單店模型，藉助連鎖模式的規模效應，攤薄成本。此前，星巴克就通過對費用端的管控，提升經營效率，一度在危機中也保持了17%的營業利潤率。

得益於成本與費用端的優化，瑞幸的經營利潤率上升至15%，自營門店第一季度的利潤率也提升至25.2%，已逼近旺季水平。

最後則是運營能力，體現在品牌對中國用戶的吸引力。在品牌營銷上，星巴克與瑞幸都有一套自己的方法論，出圈的營銷事件也並不鮮見。但反映在具體的用戶數據與用戶畫像上，星巴克正在步入自己的「中年危機」。

截至今年一季度，瑞幸累計消費客戶數達1.5億，其中，3月消費客戶數突破3000萬，創歷史新高。星巴克方面，截至4月2日，活躍會員數反彈至1780萬，此前星巴克曾面臨嚴重的用戶流失問題。

來自機構百觀科技的一份消費者帳單調研顯示，瑞幸的用戶留存率明顯高於星巴克。該機構的調研報告同時反映出星巴克用戶結構上的老化問題。瑞幸的用戶畫像呈現出年輕化、城市下沉等趨勢，但星巴克變化不大。

不可否認的是，曾在中國市場頂著耀眼光環的星巴克，在瑞幸等本土咖啡品牌的阻擊中，已呈現出了明顯的增長頹勢。

瑞幸掀起的「咖啡中國式創新」

星巴克在中國跌落神壇，關鍵原因仍在於戰略的「水土不服」。

就商業定位而言，星巴克在中國市場依舊遵循了過往「第三空間」的願景，但卻缺乏對中國咖啡市場更精細化的洞察。

中國消費市場的複雜性與尚未成熟的咖啡文化土壤，讓中國咖啡賽道的玩家同時兼具兩重身份角色：一重是咖啡文化的宣教者，它們必須通過獨創的產品與品牌營銷拓展咖啡的受眾群，提升滲透率；另一重身份才是生意人，通過建立自己的商業模式與複製成熟的單店模型，形成穩定持續的供給。

正因如此，星巴克的失意，其實並不是偶然。復盤瑞幸們的成功，也是源自供需兩側對咖啡市場獨特的「中國式創新」。

此類創新，主要體現在場景、產品與品牌三方面。

第一重創新體現在場景上。區別於星巴克「第三空間」式的沉浸式體驗，瑞幸通過合理的價格與門店分布，利用「即買即走」的「自提+外賣」的快取模式，加速中國咖啡「日常化」，更強調極致的效率，讓「喝一杯咖啡」變得觸手可及。

第二重創新則是產品機制的差異。如果說星巴克定義了何為咖啡，那麼瑞幸們則詮釋了「什麼是中國咖啡」。

在外界看來，瑞幸的競爭優勢在於高頻的上新機制與層出不窮的爆款產品。從厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵再到今年一季度首周銷量就達到447萬杯的碧螺知春拿鐵，在行業苦於同質化的當下，瑞幸卻總能製造出具備普適性的長紅大單品。

瑞幸的破局點就在於利用數字化能力，抓住了中國消費者「要什麼」和「不要什麼」，通過系統化與流程化的研發機制，內化為可持續的推新能力，找到趨勢中的「確定性」。

瑞幸較早地洞察到大多數的中國消費者「不要什麼」——不喜歡咖啡的苦味，因此建立了「大拿鐵」戰略，圍繞咖啡的奶咖化這一研發方向，建立了厚乳、生椰、絲絨「拿鐵三劍客」，形成了自己的產品基本盤，這一「固定招牌菜單」為瑞幸增強了抗風險性。

以瑞幸一季度的爆款產品「碧螺知春拿鐵」為例，這款春季限定，通過「茶+咖+奶」的組合，本質還是「大拿鐵」戰略的延伸。而瑞幸選擇碧螺春和綠茶茶底，實則也是考慮到上述口味年輕人的接受程度更高。

在形成穩定的產品基本盤後，由於當前中國消費者能接受的飲品菜單結構尚沒有定論，為了了解消費者「要什麼」，瑞幸通過高頻的推新來摸索菜單的邊界，這也是為什麼瑞幸至今仍保持著平均每年上新百款產品的節奏，平均3-4天就能推出一款新品。

這種確定性的底氣是瑞幸一套數字化研發系統。用瑞幸咖啡高級副總裁周偉明的話來說：「我們不相信碰巧，更相信數據。」

前端市場上飲品的流行趨勢，各類原料和口味，消費者舌尖的酸、苦、甜，都被瑞幸一一量化為數值，由此形成無數的產品組合，再藉助產品研發部門以及測試部門的通力合作，新品迅速推向市場，得到消費者反饋，再反哺已有的創新機制。

藉助高效的數字化創新機制，瑞幸實則跑通了一套高壁壘的產品研發SOP，這套標準化的研發體系加速瑞幸的規模化擴張。

第三重創新則是在品牌文化的建構上。

瑞幸和星巴克另一大不同點在於對咖啡文化的理解。星巴克強調精英式的小資生活，瞄準的是中產階級。而瑞幸則是推動咖啡的大眾化，讓咖啡真正地成為消費者的日常飲品。

對這屆年輕人而言，顯然更喜歡平視，而非仰視。

瑞幸通過一系列的社交化營銷，主動融入與陪伴年輕人的日常，讓咖啡超越飲品本身的邊界，成為年輕人的社交貨幣。

無論是深受大家喜愛的卡通IP線條小狗、哆啦A夢和悲傷蛙，還是與產品十分契合的《JOJO的奇妙冒險：石之海》，瑞幸的每款聯名都準確踩准年輕人的喜好，被網友戲稱為「瑞幸，你是懂年輕人的」「瑞幸，次次聯名都深得我心」。

在社交媒體上，「瑞嗎」「今天瑞點啥」成了年輕人的新口頭禪。很多上班族都自稱自己是「瑞幸打工人」。無論是加班、學習亦或是紀念日，「喝一杯瑞幸」已成為了年輕人們的新日常。

也正因這種平視的品牌價值，瑞幸的「年輕化濃度」遠高於其他咖啡品牌。

《中國城市連鎖咖啡消費報告》數據表明，在國內新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸達到了25%以上，而在新一線城市和二線城市的學生用戶占比中，瑞幸也達到了16%的水平。

場景、產品與品牌的三重中國式創新，是瑞幸們在中國咖啡市場成功的原因，這或許也是值得星巴克思考與取經之處。

中國咖啡的「雙巨頭」年代，誰將更勝一籌

回到行業本身的競逐，從營收規模與品牌認知端的表現來看，當下中國咖啡市場也已形成了明顯的梯位分布：

星巴克與瑞幸憑藉不同的商業定位與發展路徑，「雙巨頭」牢牢占據著中國咖啡的第一梯隊；以加盟模式與低價優勢為主的NOWWA咖啡與幸運咖、精品咖啡Manner、背靠大集團的Tims中國等品牌形成了第二梯隊；第三梯隊則呈現出「混戰」局面，為不同區域不同特色的區域型精品咖啡。

隨著中國咖啡步入「雙巨頭」年代，以及消費者教育的逐步完成，星巴克與瑞幸的競爭將進入白熱化的階段。

這場無限遊戲的賽點又在何方？

我們認為，玩家們將圍繞下沉市場、供應鏈建設與精細化運營三方面展開新的競爭。

首先，隨著高線城市進入存量競爭，咖啡玩家圍繞低線城市的競逐，是擴張策略的關鍵。

在這場咖啡下鄉運動中，瑞幸與星巴克這類頭部品牌的優勢在於流量效應，品牌優勢能讓其在選址與租金談判上擁有更多話語權。一些平價品牌如幸運咖等儘管在下沉市場也有布局，但走的是「以價換量」模式，二者是完全不同的路徑。

品牌效應解決了流量焦慮，但以往咖啡品牌難以攻入下沉市場的另一重原因，在於經營效率的低下，難以保證穩定的收益。

而瑞幸的解法是聯營模式，通過瑞幸的數字化能力，聯營門店在低線城市既實現了門店模型的差異化，又實現了快速下沉。

一位瑞幸的聯營合伙人在接受《咖門》採訪時表示：「（瑞幸）選址失誤率低，基本上剛開業的門店，經過短暫養店期，都能達到日出數百杯的銷量。」

財報中的增長數據也印證了聯營模式在下沉市場的潛能。截至第一季度末，瑞幸聯營門店已達到3041家，2023年1月底，瑞幸又開啟新一輪新零售合作夥伴招募計劃，此輪招募覆蓋全國15省80個城市。

業績交流會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一也對瑞幸的市場空間給予期待：「無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多，市場空間遠遠沒有達到飽和」。

其次，是供應鏈建設。成熟咖啡品牌大多重視供應鏈建設，對上游供應鏈的掌握影響產品品質與議價能力，也能為品牌贏得成本優勢。

包括瑞幸在內的多家品牌都在近年來加碼源頭供應鏈。瑞幸江蘇烘焙基地在去年12月破土動工，在財報交流會上，瑞幸管理層透露，位於雲南保山的生豆處理廠也將在今年年底動工。

對品質的重視，也讓咖啡品牌們逐步「卷」向了原產地的「最後一米」。近日，「生豆進口大戶」瑞幸就宣布在全球知名優質咖啡原產地衣索比亞首都亞的斯亞貝巴成立辦公室，這一原料本地化的動作，將進一步提升瑞幸對咖啡豆品質的把控能力。

長期來看，供應鏈投入將成為衡量一家優質企業的關鍵。

最後，消費端的私域運營與數字化能力，將成為企業的護城河之一。一方面在精細化運營的趨勢下，品牌需要進一步提升經營效率，另一方面，基於用戶忠誠度的維護，品牌也需要藉助數字化能力為產品與品牌護航。

當前，星巴克開啟「第四空間」轉型，通過以星巴克APP為主的平台，加強數字化服務。對瑞幸來說，私域曾是瑞幸重生的關鍵詞之一，而不斷加碼的技術投入讓瑞幸也已進化為一家技術驅動型企業。在門店選址、供應鏈採購、用戶營銷以及門店管理等各業務環節，瑞幸都已實現了全流程的數字化。

可以肯定的是，在中國咖啡的「雙巨頭」年代，目前星巴克與瑞幸需要做的還有很多，短期來看，「雙強格局」將會是常態。但長期來看，下沉市場的拓展、供應鏈的建設與數字化能力，都是中國咖啡必須要走過的路。這條路沒有捷徑，必須要具備長期主義的耐心。