曾鳴：創始人最難的坎是極度孤獨、自我懷疑，卻只能相信自己

對於使命願景驅動的企業，有兩類典型：

一個是機會導向，知道客戶在哪裡，知道怎麼切入，企業很快可以滾動起來，起步不難，挑戰在於如何繼續在浪尖領跑，未來長遠的持續發展在哪裡；

一個是能夠找到想像未來，最大的困難是找不到切入點，當下怎麼給用戶提供價值，到底要不要聚焦，從哪裡切入，這些是很困難的問題。

所謂「網際網路+」就是用網際網路、雲計算、人工智慧等等改造一個個傳統行業。「網際網路+」本質上都是做平台和生態，這是和往前不一樣的類型，所以戰略和打法都要過去不一樣，也因此在平台型企業中碰到的問題就更大。

我想特別提出一個概念：0-0.1，這是很多企業很難通過的一關。

他們在孕育的時候至少需要兩三年，需要安靜下來去面對。我們在阿里看到的所有大項目，B2B、淘寶、雲計算，到今天的菜鳥等等，我沒有看到一個團隊能在三年之內找到感覺和突破口的。這是平台型企業普遍遇到的問題，具有典型的意義。

因此，在0-0.1的階段，最關鍵的挑戰就是如何科學有效地找到切入點。

2.0-0.1的關鍵：如何找到切入點？

網際網路思維最重要的一點是疊代優化，如果你沒有切入點，你連疊代的機會都沒有，你沒有辦法在一個和客戶交互的介面中，得到給你的反饋（什麼好，什麼不好，從而去改進），甚至連最基礎的一個問題「到底給什麼用戶提供什麼價值」，在早期都無法回答。

你可能有模糊的感覺，但是在這個時間段，你對面向什麼用戶用什麼撬動是不清楚的，包括淘寶在早期，對於用戶到底核心是簡單、便宜、豐富還是體驗，都是不清楚的，我們經常都有非常激烈的爭論。

在早期，從一個朦朧的感覺，到擁有一個相對清晰的「誰是你第一批客戶，你創造什麼價值」的思考，非常關鍵。

第二個是一個很重要的概念，平台型企業如果沒有做出平台味道，你是沒有邁出第一步的，讓平台的原型長出樣子非常重要。

要用最有效的辦法完成一個業務的閉環，很多企業把平台攤得非常廣，但是平台合圍不了，形成不了合力。平台的面是從線開始做的，怎麼做好線，怎麼把真正的平台價值推送給你的核心客戶。

還有一點是如何有效地試錯，創新都要試錯，是必須要花的成本，但是代價非常高。初創企業試著試著，錢也沒了，人也散了，自己也越來越沒信心了。

二、戰略的不同階段，要有不同打法

我把戰略分成四個階段：

0-0.1是戰略嘗試期；

0.1-1是戰略成型期；

1-10是戰略擴張期；

10-N是高效執行期。

你可以看到，在每一階段，公司的主線、風格、重點都不一樣。

1.0-0.1階段

核心是創新、試錯，這個階段最重要的、引導公司向前走的是vision（願景和方向），最需要找到的關注點是儘快找到切入點，公司才能夠活下來，要不然做的都是無用功。

第一個切入點才能給公司帶來正向的積累，第一個階段最依賴的當然是創始人。

這個時候資本的槓桿發揮不了太大作用，很多公司陷入問題是原型沒有出來，這個時候錢多只會壞事情，因為你大方地鋪開試，沒有得到更多有效的反饋。

2.0.1-1階段

到了第二個階段，需要一個新的能力，是結構化思考的能力，把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂，團隊走向共識，讓共識成為公司向前發展的指導工具。

這個時候，需要找到引爆點，快速規模化發展，引爆點非常重要。

3.1-10階段

引爆之後要進入第三個階段，光靠團隊已經不夠，要依賴組織，組織和成型的戰略要匹配，戰略不能是模糊的想法或者團隊認識，而是能夠被傳達、分解，被大多數基礎員工了解，戰略清晰到可以變成業務模式，在業務模式中了解自己創造什麼價值，靠什麼賺錢。

第三個階段是要找到發展的槓桿，比如資本的槓桿。

接下來用案例來分解。

第一個是淘寶的案例，因為大家比較熟悉，也走得足夠遠，所以做下分享。

我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次，這次從新的角度有新的理解。0-0.1的階段，我認為過了這個坎的象徵是GMV過了一個億。當時馬雲逼孫彤宇要過一個億，馬雲也不知道為什麼要過一個億，但是模糊中感覺會發生化學反應。

06年壓力很多，逼著創新；07年淘寶日GMV過億，全年是433億。這是0-0.1階段。

到了08年，淘寶是1000億一年，淘寶只排到第四名，前面是國美、蘇寧等，但是這幾家都沒有超過1050億，在1000億上下徘徊。

到2014年就過了1萬億，這是爆炸期和膨脹期，能夠跑得這麼快，和0-0.1這個內核很夯實有關係。

我把日收入過億作為0.1-1階段的里程碑標誌，因為日收入過億的成型是基於平台上各個角色賺錢，平台才能賺錢，我們引入了精準廣告營銷體系，全套體系把淘寶上各個角色的利益用網際網路的方法自動完成，而不是靠人工完成，通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯繫在一起。

這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯繫在一起，淘寶賣家可以提供商品連結，小廣告主通過把這個連結放在自己小網站上，只要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。

這是一套自動化的網絡體系，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價值，否則投入再多人力也做不了這個事情。這樣一套新時代的機制奠定了淘寶利益分配的機制，這是第二階段非常重要的關鍵點。第二階段最核心戰略是這套廣告體系。

第一階段戰略的核心就是社區，早期賣家和買家的關係都沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家，因為好賣家發現機會好，就自然而然發展成賣家。早期新物種的角色定義很模糊，但是給了他們一個自動發展和演化的可能性，這是早期淘寶很大的特點。

第二個階段搜索和廣告成為淘寶的推動力，當時我們嘗試植入收入模式的時候，很多淘寶小二都會臉紅，認為淘寶都不應該談錢這種事情，因為淘寶早期非常強的使命驅動是「讓天下沒有難做的生意」，行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內核。

在這中間，一個很重要的戰術上的基石就是旺旺，也是受QQ啟發，雖然早期是想做出來跟QQ競爭，但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動，從中產生非常豐富的淘寶市場文化，這是淘寶把ebay趕出中國的重要手段。

ebay禁止賣家和買家聯繫，這樣交易才能留在平台上，ebay才能收費。淘寶讓買家和賣家在直接聯繫的過程中產生了感情，也帶來品牌認知和「親」這樣的淘寶體。

如果沒有這樣文化的沁潤，淘寶是無法完成這樣的生態的。回顧的時候，我認為淘寶文化中很重要的一點是很放，我問早期的人苦不，他們說玩得很嗨。如果一個人憋得太緊，壓得太嚴，是沒有創新的可能的，只有放開，才有可能完成大的創新。

第二階段是野蠻生長，自下而上、自我驅動，員工看到什麼事情就啟動一個項目，每個人從不同的角度看到機會就去嘗試。

到了第三個階段，光野蠻生長也不行，開始啟動組織的力量，如何把明確的戰略和自下而上的創新結合起來，挑戰非常大。

這個時候起到非常關鍵的作用是開放平台，各種各樣的軟體服務商、代運營等等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務圈生態，整個阿里後來都聚焦於最底層的設施，把上面的各種創新讓給外部合作夥伴去做。

可惜，我們都沒有享受到高效執行的紅利，淘寶也在面臨著這個挑戰，大家也在思考新的模式，馬雲也在提出「新零售新模式」概念等等，我們怎麼在這個模式上繼續優化？只有換引擎，不斷升級和換代。

每個創始人都要想像自己處於哪個階段。

三、提高創業成功機率的4點心得

根據阿里經驗和對創業者的溝通，我總結了對於創業者非常關鍵的四點心得：

眼高手低、試錯一定要基於Vision（願景和方向）、懸崖邊的狂歡、自我修煉（自信和自疑）。

心得一：眼高手低

早期千萬不要追求清晰的戰略和商業模式。

一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略，更不用談一個複雜完整的商業模式。不要指望一步到位。

要捏軟柿子、要落地、不要空轉，虛的實了做。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想像力，保持大的格局，又必須腳踏實地從非常小的點切入。

我剛到阿里，和馬雲溝通，他天天和我講要「刺刀捅進去，就出血」，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，你光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發生的事情。

等做了兩年，最後發現做出來的不是你想要做的事情。

當然，如果你太偏向於執行力，做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也就沒有機會了。

這是兩個很常見的事情。

具體來講，在0-0.1階段，不要追求乾淨漂亮清楚。

在這個階段，戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程。

要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。

如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板。

這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢於從小的事情切入，但是你切入之後要知道有放大的可能，而不是切入之後還是小的。

我補充一點，大家融資的時候經常聽到一句話，「你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產品」，這是扯淡的。

但是在你A輪的時候，你要儘量能講清楚你的客戶的核心價值在哪裡，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、准一點，你才有機會攻下第一個山頭，才有機會攻下一個。

心得二：試錯一定要基於願景

這個階段一定不是盲目試錯。

絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設（Vision）進行不斷的試驗和調整。

直到找到未來在今天的「映射點」，從這個點切入，最有可能演化到未來。這個聚焦的過程。

你一定要有一個Vision（願景）作為試錯的前提，否則你試了也白試。

只有基於某個基礎去測試，你才有疊代的路線和方向。

如果沒有這個作為前提，就是盲人摸象，最後也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉，確實做了很多無用功。

試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。

用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是Vision（願景）到Action（行動）的關係。

一方面要快速行動，但是背後有非常清晰的Vision（願景）。

在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有Vision（願景）？

其實，尋找Vision（願景）的動作本身就能夠給你帶來Vision（願景）。

你天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會過的，而是一個過程。

心得三：懸崖旁的狂歡

和一個創業者討論的時候，他不斷重複：「我們只有三個月的時間了。」

我突然發現問題出現在哪裡。

一個公司如果以三個月或三個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導致公司整體很焦慮。

創業公司緊迫感是要有的，但是不能瀰漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。

CEO即使沒有辦法也要擔著這個壓力，即使沒有錢了，也要談笑風生。

阿里也出現過只有10個月的現金流的時候，也是到了最後兩三月才看到現金流的增加。

那麼，你最後是靠什麼闖過去的？

其實就是信不信的問題，阿里後來有一句土話叫做「相信相信的力量」。

你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最後結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳。

我說：「 Vision（願景）是拿來挑戰的，不是拿來證明的。」

Vision（願景）是需要相信的，相信的人才會做，做後才能證明是對的。

你不信，Vision（願景）就不會成。

在公司早期，無論找員工還是合作夥伴，你會發現，能夠跟你團結在一起的都是無產階級，都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拚命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬雲也出面了，至少聊了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下，前期根本不信。

早期你沒有辦法借誰的力，生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的Vision（願景）才走到一起的。

你如果沒有激情，走不遠，沒有激情的團隊，你扛不過那麼多坎。

這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來。

阿里雲從09年開始，Vision（願景）很清楚，來的人都是信的，但是每年都會送走一批人，就是打殘的，然後再引進一批人進來，一批批人往前拱。

你如果沒有這樣的enjoy（享受）的感覺，堅持不了很久。

心得四：自信和自疑

創始人經常處於這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。

萬一把公司帶到坑裡怎麼辦？什麼時候該獨斷？堅持還是放棄？

中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。

最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？

這兩年網際網路發展和傳統結合越來越緊密，有的人行業經驗比較強，有的人網際網路經驗比較強，有的人懂平台思維但不懂商業，有的人懂商業但不懂平台思維。

在這個過程中間，自己的優勢怎麼堅持，什麼時候去聆聽，怎麼把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非常考驗大家的努力的，但是也要適當保持遊戲的心態走過這個過程。

2002年，董事會跟馬雲談過一個話，就是多年找CEO，但是都沒有找到。

很多時候想找到好的CEO ，但還是從相信的人中間走出來。

四、從0到0.1，四個核心決策

第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知。

這是一個平台能否起步非常重要的一點；

一個平台你可能有很好的理念，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。

你的理想再好，不會因為你是平台，就來用你的服務。

平台為什麼起步難？

因為你要用平台的原則和打法整合出一個服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。

平台往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶。

因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎麼樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。

Facebook（臉書）最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。

正是因為這麼一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始疊代和優化。

你想不清你創造的價值，一切都是空談。

第二，准入門檻有多高？

服務的領域不一樣、目標不一樣，准入門檻不一樣。

淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平台治理難度很大，因為只能事後治理。

方向決策難點是選什麼都可以，每個方向都有優點和缺點。

第三，信用問題如何解決？

一個平台的價值就在於信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平台。

淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基於支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。

只要你建設平台，就要回答誰來提供信用。

是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標？

如果是後者，你怎麼解決規模、眾口難調的問題；

如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？

這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好？

怎麼篩選出買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常複雜的平台治理的問題。

第四，基本功能如何滿足？——初步的角色分工

平台早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什麼點是最關鍵的功能，從而讓平台跑起來？這個功能的定義很重要。

平台型的企業沒有Vision（願景）是沒有辦法走出來的。

Vision（願景）式的動作比靜態的Vision更重要。

當你要做足夠大的企業或生態的時候，你要有足夠大的Vision（願景）支撐。

網際網路不斷在變，商業不斷在變，每3、5 年就密集思考未來，從Vision的角度去思考事業夠不夠大。

而我們內部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個Vision要不要去做。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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