導讀
做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業能不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。
有一次華為的手機攝像頭出現問題，反覆測試後發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最後產品的問題。這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。
在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：
第一是選擇價值觀一致的供應商，並用嚴格的管理對他們進行監控。
第二是優質優價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔的時候，就直接清除出供應商資源池，不會再被採用。
第三是華為自身也要做巨大的投資，在整個產線上建立自動化的質量攔截，一共設定五層防護網：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產線上做了五個堤壩，一層一層進行攔截，即使某些供應商的器件出現漂移，華為也能儘早發現並攔截。
觀察——質量成敗在於文化
在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。
德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品實現全過程，致力於建設不依賴於人的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行業標準，德國發布行業標準約90%被歐洲及其他國家作為範本或直接採用。德國的質量理論塑造了華為質量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規範的質量體系。
再看日本，特點則是以精益生產理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費（包括提升質量）、提升效率、降低成本。
與德國的「標準為先，建設不依賴人的質量管理系統」不同的是，日本高度關注「人」的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的「改善」，強調紀律、執行，持續不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成「零缺陷」質量文化以及客戶導向的質量閉環。
一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是「術」；「道」是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。
任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是「質量文化」。
縱觀全球質量管理科學的發展，大致可分為四個階段：
第一階段是脫離生產的專職質檢；
第二階段是基於數理統計的質量預測；
第三階段是基於系統工程的全面質量管理；
第四階段是「零缺陷」質量文化。
如今，華為以客戶體驗為中心的質量體系，或許會成為質量管理的第五個階段。
從第四個階段開始，質量管理從制度層面進化到文化層面。質量的保證，不能依賴於制度和第三方的監管，這樣的質量會因人而異，也不可延續。而文化，即全員認同的質量文化，體現在每一個人的工作中。
文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業界潮起潮落，不斷有新的風口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了「腳踏實地，做挑戰自我的長跑者」的口號。
用任正非的話說，華為公司這隻「烏龜」，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業世界領先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的衝擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞，扎紮實實把質量做好。
「文化的變革才是管理變革的根本。大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。」 華為消費者BG手機質量與運營部長在接受記者採訪時說。
具體總結華為的質量文化，就是將「一次把事情做對」和「持續改進」有機結合起來，在「一次把事情做對」的基礎上「持續改進」。「不斷反思，不斷構建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。」
作為質量部的一員，我們樹立質量零缺陷觀；作為公司人，我們樹立第一次就把正確的事做對的理念。追求卓越，為公司的明天共同努力！
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