有些人的局限是因為取得的成績帶來的膨脹，有些人又因為失敗而迷亂，陷入自我局限。
樊 力 張春蔚 / 撰稿
鹿 鳴 / 音頻
行業的寒冬
凡客開始於2007年的夏天。那年7月，陳年、雷軍等3人用700萬元啟動凡客誠品，之後的三年，銷售額稅後分別為1.18億元、2.98億元和12億元，後兩年分別同比增長了153%和303%，這樣的成長速度換在傳統行業是天方夜譚。
若按陳年的原定計劃，2011年5月底，凡客將提前一年前往美國首次公開招股，融資10億美元。一旦成功，這將是彼時亞洲企業在美國股市進行的規模最大IPO。
然而，時運不濟。2011年的電商行業大勢實在是太衰了，資本市場萎靡，廣告費拖欠，年初的銷售預期紛紛泡影。
2011年11月21日，凡客並未如期提交其IPO申請文件——電商圈備受期待的凡客IPO就此宣告中斷，對凡客模式乃至經營狀況的質疑與猜測撲面而來。
42歲的陳年一改往日沉默，頻頻在社交媒體上表達自己的不滿和氣憤。
最初的陳年
陳年是山西聞喜縣人，笑起來小眼睛會眯成一條線，有點功夫熊貓的感覺。這個人的童年如果弗洛伊德還在世，或許也會產生關注的興趣。因為他的夢不管是什麼，最後總會結束於老家的那個土窯院子。
2012年時，陳年最常做的夢，是他看到自己三哥哥從房頂下來，自己幫著他去打架。
2007年創辦凡客之前，陳年賣過藥材、倒過鋼材、賣過書、賣過衣服，體驗過不同的人生。但是有一點很篤定，他想在過去三十多年的歷史變動中，尋找一個關於個體自身的答案。
他最喜歡看《鄧小平年譜》。作為一名1988年上大學的學生，他認為他們這一代人的價值觀總是在「唰唰唰」地剝落與重建。陳年也曾經為身份焦慮，居住在北京圓明園附近的民房，每天擔心遇上查暫住證的人。他想從過去的政策變遷中尋找蛛絲馬跡，並由此找到當初的自己。
陳年做過記者，當過《書評周刊》的主編，也一度把讀書寫作當成頭等大事。至今，他的骨子裡還是一個讀書人。1996年，他寫了一篇《解構余華》，然後去找余華尋求指點。余華比陳年大9歲。他對陳年說，「你的語感很好，在這個前提下最好能夠做到最簡潔的表達。」
陳年一直記得，余華當時跟自己講《許三觀賣血記》的故事。他讓陳年意識到如何準確地、精準地把情感包含在極簡的敘述背後。
2006年，陳年開始寫作《歸去來》，講述一個出生命苦的孩子掙錢後開始對名牌、奢侈品產生迷戀。熟悉陳年的人說，這個主人公就是陳年本人嘛。
《歸去來》寫了大半年。陳年說，「寫書的時候，感覺過去的親人全都回來了，記憶全被喚醒了。你會想，某一個親人是不是在客廳里坐著啊。我寫著寫著就看一眼，一個人越想越怕。」
2010年，陳年花了一萬多元，找堂兄的舅舅給老家的窯洞砌了三面磚牆，把窯洞圍了起來，院子裡也鋪上地磚。陳年對堂兄的舅舅說：「這是我童年、少年成長生活過的地方，我要一直保存下去。」
陳年也曾經帶有濃濃的理想主義情懷，那種情懷一度濃稠得像芝麻糊一樣。
比如陳年把自己辦的賣書網站取名卓越；但是後來他又不理想主義了，覺得自我拔高沒有意義，「什麼叫卓越？卓越個頭啊。」於是，凡客出現了，陳年說，凡客的意思就是平凡的過客，就像我們這樣平凡，來世界走一遭。
冒進的危機
2011年年初，凡客提出了銷售額過百億的目標。百億計劃怎麼實現？
目標最終下沉到幾大產品事業部的主管，各個部門的壓力可想而知。開發新的產品，成了看似走得通的路。於是，從2011年4月開始，包括拖把、菜刀、電火鍋之類的百貨品類產品，不斷被前端的新品引進部門開發出來。一段時間內，由於新品開發速度太快，以至於很多新品「都來不及錄入ERP系統」。
在這一過程中，從採購到信息到庫存等各個部門，都已經意識到庫存在不斷增加，但由於各個部門有不同的指標壓力，大家都互相推諉，不願意先把這個事情挑破。
2011年的一天，陽光很好。陳年來到凡客倉庫。在倉庫里，他看見一個角落裡堆著一堆拖把。
陳年暴跳如雷。他幾乎是以怒吼的方式一字一頓地吼出那句話的：「誰—會—在—咱們這—買—拖—把？」在場的所有員工都嚇傻了。
真正傻眼的是陳年。
2011年，凡客的品類擴張到了驚人的地步，凡客上不僅賣絲襪、面膜、帆布鞋，甚至還有菜刀、菜板、拖把、電火鍋。「太快了，失去秩序了，失去意義了。」
一個倉庫里出現了一把拖把，就像頭髮里有了一根白髮。這是一根頭髮的問題嗎？這是系統的問題。
大規模的SKU擴張，成了凡客犯的最大錯誤之一。「進了一些不該進的品類，而這個也是網際網路公司過度放權，事先導致的。」
就這樣，直到9月，凡客庫存量已經達到了數億元，這一問題才最終被發現。
凡客還要面對更大的挑戰，對內要消化庫存，還要面對外界的寒潮。
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時隨身帶了本書，書名是《從大躍進到大饑荒》。
陳年意識到藉助電子商務，凡客改變了快時尚領域的格局，自己難免產生了冒進之心。陳年曾放話說，如果將來能夠把LV收購了，就賣跟凡客一樣的價錢。他也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊。一時，眾人以為笑談。
僅僅是反省不夠， 他還拜訪了82歲的金融大鱷索羅斯。
席間，陳年向其求教資本市場何時會轉暖，索羅斯笑笑說，「等歐洲完蛋了」。彼時，正值渾水公司做空分眾傳媒前夜，與索羅斯交流的結果令陳年心生忐忑。
結論是，此時不宜上市，這算是陳年對自己冒進的修正。
於是有了那份，在2011年年底，沒有按時交出的IPO申請。
未完成階段
陳年自己把凡客劃分為3個階段：
在第一階段的2008年，正值網際網路廣告、流量資源低谷，企業都不願意投放廣告。凡客點燃了這把火，並連續4年成為網際網路上的第一廣告大戶。次年，凡客以刊例價近19億元進行廣告投放。時至2011年，凡客市場推廣費用近10億元人民幣，其廣告相當於把整個網際網路「洗了一遍」。
在第二個階段。受益於金融危機中國製造的外貿訂單大量下跌，凡客逆勢而起、海量下單。
至於第三個階段的試錯，是推出凡客達人計劃。
在當年網際網路開放的大趨勢中，陳年定下凡客達人「10億分成計劃」。他對這種營銷模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達人為凡客帶來的年銷售額將高達數十億元。這是凡客「特別重要的一步」。
凡客達人是凡客提高重複購買率的重要策略。理論上來說，凡客能夠從中獲得可觀收入,包括凡客「達人」的自消費，凡客「達人」會在自己的人際圈子內口碑營銷凡客的產品，達成交易後，達人可以獲得商品售價4%~14%的比例分成。
然而，達人上線近一年後，表現卻並不如人意。
這其中既有時間較短的問題，一個完善的社區生態系統的成長和蔓延需要時間積累；也有吸引的人群年齡段偏小，購買力不強的問題。
更直接的是，以銷售為直接目的的社區不能形成長期激勵機制，不能彌補自消費的成本，用戶的熱情很難持久。
已定的敗局
凡客的天使投資人雷軍曾說，他真的認為凡客的成功率至少是99%，除非出現重大的不可饒恕的錯誤！不幸的是，凡客踩中了那1%。
「凡客是什麼，凡客也是高性價比。我就是一個品牌，我就是網際網路快時尚品牌。「陳年說，「我們賣的所有產品都貼著凡客誠品，這就是我們的品牌。我們比PPG還多做了客戶體驗。以前傳統品牌都是設計師的天下，提前半年甚至一年，全年的市場銷售就確定了，本質是不重視客戶。比如ZARA搞不清楚客戶要什麼，就海量上款，不斷試探市場；ZARA的定位是什麼，沒有定位，ZARA的品牌設計師是誰？你不知道，品牌理念是什麼，沒有，但是消費者就記住了高性價比。」
而凡客模式能夠運行，得益於網際網路的去中心化、反特權。它擁有網際網路天然的優勢，包括市場反應速度快，輕資產，自有物流等。
相較傳統服裝企業，凡客的優勢體現在市場反應能力上，進而對企業現金池產生影響。
傳統服裝一年做兩季訂貨會，貨鋪到渠道6個月後才知道數據，並且存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過網際網路，都可以規避。
同時，對於輕資產公司核心的設計環節，陳年說：「凡客有幾千個設計師在為我們服務，西班牙兩三百個，在北京、上海，也有上千個日本設計師。這些不從屬於凡客，而是有自己的小公司，天天給凡客做提案，公司接納他們的提案就付錢。」
在物流環節，凡客旗下有物流公司「如風達」。其在全國建了28個倉庫，為電商行業之最。
但是陳年身上有太多文人氣息，追求浪漫的同時忽略了很多現實的問題。或許是因為太自我，做事太理想化。
凡客當年發展太迅速，領導層喊出了5倍大躍進的口號，也就是我們前面說的要在2010年20億銷售額的基礎上，2011年的銷售額要突破100億。
公司在瘋狂的擴張下，產品質量自然無法保障。網絡上有凡客的用戶這樣評價：我最後一次買的白色POLO衫，質量就跟醫院用的紗布差不多。
自此，凡客倒退了一大步，這一步不是海闊天空，而是丟掉了自己的江山。
2011年，凡客鼎盛時期員工1.3萬，2014年員工不到300人，2015年陳年寫下萬字懺悔書，其中談到他跟雷軍在2013年6月有過一次談話，聊得很不愉快。
雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。
兩個月後，陳年為了賭氣，找雷軍來凡客參觀，才挫敗地發現，凡客沒有一件產品是拿得出手的。
之後，陳年專注於打磨白襯衫，直到2016年告訴大眾凡客十幾億的債務和近20億的庫存都已解決。
可是這個時候，電商市場的後起之秀們已經站穩了腳跟，凡客的努力仿佛強弩之末，要回到主賽道無力回天了。
陳年說，「人生最大的困難其實都是自我局限。有些人的局限是因為取得的成績帶來的膨脹，有些人又因為失敗而迷亂，陷入自我局限。」
這兩種局限，陳年好像都經歷過了。
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