在此次哈佛 Club 的演講中，謝偉山提到了麻薩諸塞大學經濟學教授迪彭卡·巴蘇的一份研究結果——自 1960 年代以來，隨著競爭加劇，全球的實體經濟的利潤率每年都在以 0.5% 的速度下滑。謝偉山認為，「不斷的降價」，正是造成利潤下滑的核心原因。從蘋果手機、特斯拉到麥當勞，瀰漫在各行各業的降價促銷，堪稱是「比瘟疫更可怕的瘟疫」。

如何擺脫「商業瘟疫」 、獲得良性利潤增長，是當下企業面前的難題，也是必答題。而正解，不在簡單的降價或者提價動作。

謝偉山和君智給出的解法是，「新一代戰略」。

在哈佛Club演講現場，謝偉山提到了自己引以為豪的案例，中國民族品牌波司登。過去六年，在包括 lululemon、耐克、阿迪、優衣庫在內的全球服飾品牌中，波司登的股價增幅最大，高達六倍。而就在本次演講後的第二天，波司登發布最新財報數據，其羽絨服業務大漲 43.8%，營收首次突破 200 億，達到 232.14 億元。在 2023 年服裝行業規模以上企業工業增加值同比下降 7.6% 的背景下，波司登營收利潤雙增的成績，實為耀眼。

六七年前的波司登，手裡拿著的是一個「上市即巔峰」的劇本。這個早在 1995 年一舉成名的本土品牌，連續 20 多年穩坐全國銷量第一的寶座。然而，隨著時代變遷和市場演進，波司登遭遇了品牌老化和市場競爭的雙重難題，市場份額逐漸被侵蝕。在長達五六年的低谷期里，波司登一直嘗試擺脫困境，尋求過多家知名國際諮詢公司的幫助，向四季服飾品牌發展，卻收效不如預期。

謝偉山在演講時提到，在當時的中國諮詢界，波司登被視為極具挑戰性的項目。2017 年，剛剛成立兩年的君智迎難而上，成為波司登戰略顧問後，協助波司登回歸羽絨服主業、聚焦核心產品，重新點燃消費者對波司登羽絨服專家形象的認知。經過三個多月的調研，君智協助波司登確立「全球熱銷的羽絨服專家」這一戰略方向。在雙方長達7年的合作中，波司登不僅沒有降價，產品和品牌身價都在逐年提升。迄今為止，波司登的利潤增速已經連續 9 年高於收入增速。

如果說品牌是系統性工程，那麼戰略就是金字塔的基石，決定了企業的增長高度。一個好的戰略，能夠幫助企業審時度勢、果斷取捨，最終獲得優質增長。作為君智最經典的案例之一，2019年，波司登和君智共同被授予全球諮詢業的「奧斯卡」 君士坦丁獎。

再登哈佛Club論道新一代戰略

謝偉山曾在接受媒體訪問時表示，當前全球經濟的大背景，是東方文明融入世界的排異反應，在短暫陣痛之後，必將走向彌合。從行動到理論，謝偉山都在身體力行地往彌合的方向走。

今年的哈佛Club演講，他以麥可·波特的理論開場，並在此基礎上將「新一代戰略」的內涵娓娓道來。演講結束後，羅伯特·卡普蘭教授評價說，「真希望我的同事兼好友麥可·波特也能親臨現場，他一定會將謝偉山先生的思想視若珍寶。我認為謝先生抓住波特定位理論的精髓，並將其與君智的東方智慧巧妙融合。我非常欣賞這種理性和感性思維的深度融合。」

面對當下的商業困境，波特教授有著先知般的敏銳。1995 年，他寫下《什麼是戰略》一文，認為企業走上互相摧毀式的競爭之路，很重要的原因是未將運營效益和企業戰略作嚴格劃分。當主持人問到，企業最常見的戰略錯誤時，謝偉山重申了這位戰略大師的觀點。

運營效率不等於企業戰略。運營效益是如何把相同的事情做得更好，而戰略是如何去做不一樣的事情。相比起來，做不一樣的事情更加關鍵，關鍵在於如何用自身獨特的方式贏得消費者的心智。這便是君智「新一代戰略」不斷強調的，抓住「顧客的感覺」。

東西方思維的最大不同，也在於此。在謝偉山看來，西方智慧精於「數」，精密而準確的推理邏輯發展出了現代科學技術。而東方智慧善於「度」，看似全憑直覺，實際上需要對情境有系統性的把握。如李澤厚在《哲學綱要》中所述，度是基於對天時、地利、人和等各種事物的性能、狀態的了解。

踏上諮詢這條職業道路之初，謝偉山深深受益於西方諮詢理論，深諳《定位》、麥可·波特和彼得·德魯克的戰略管理之道。在多年的諮詢工作中，他轉益多師，基於多年的實戰積累，博採東西方之長，創造性地將中國傳統智慧引入到現代商業戰略中。

經典的軍事理論《孫子兵法》，是謝偉山和君智最重要的思維法寶。這本很少談及武器、戰術的軍書，強調「道在人心」，認為戰爭的最高境界是「不戰而屈人之兵」。君智以「凡戰者，以正合，以奇勝」為核心的競爭策略，發源於此。

「以正合」，強調企業在管理中注重日常細節、基礎工作以及常規性任務，打造堅實基礎，為發起戰役做足準備。「以奇勝」，鼓勵企業在關鍵時刻採取出奇制勝之法，發起關鍵性戰役。這種高度原創和深度耦合的戰略思維，讓理性和感性辯證統一，具象和意象相輔相成，特別適宜於在中國市場量體裁衣，往往能生髮出比原來大數十倍、數百倍的效能。

在全球頂尖的戰略諮詢公司麥肯錫工作了46年的彼得·沃克，對「新一代戰略」創新的讚美溢於言表，他表示：「我認為，有別於傳統的、存在距離感的市場調研模式，君智是在深入了解市場和競爭對手的基礎上，用反直覺的思維，注重製造驚喜，洞察客戶需求，這樣的戰略思考是非常深刻的。」

在君智的諸多案例中，小仙燉是較為年輕的品牌。2014年成立，憑藉網際網路基因，很快引爆市場，獲得品牌知名度。但由於燕窩市場亂象叢生，新老玩家爭相入局，行業競爭愈發激烈，小仙燉陷入增長瓶頸。

有了君智作為「外腦」後，小仙燉確立了「鮮燉燕窩領導者」的核心戰略，並同步輔以種種配套舉措。不打價格戰，不採取跟隨策略，而是在「抓住顧客感覺」的動作上花功夫。

很少有燕窩品牌開出千平大店，小仙燉選擇逆勢前行，在北京高端百貨SKP旁的華貿商圈開出千平沉浸式體驗大店，形成線上線下的有效連結。為了爭取高勢能人群的青睞，小仙燉率先採用名人明星「種草」，甚至首創了中國高端燕窩宴，攜手米其林大師，邀請社會名流與小仙燉用戶共赴燕窩品鑑宴。

諸多業內首創的打法，是君智「以奇勝」戰略思想的直接體現。迄今為止，小仙燉已經連續7年拿下鮮燉燕窩銷量魁首，進入45°上揚的發展通道。

百億增長案例，和君智的更大目標

在加繆的小說《鼠疫》中，有一個人花了半輩子時間為自己的小說尋找一個完美的開篇。一旦找到了這句話，剩下的部分就如泉水般湧出。在哈佛Club演講中，謝偉山也提到了企業應該尋找的類似的一句話。

「任何一個偉大的戰略，必須 3 秒鐘能夠跟顧客說清楚。」 跟顧客說清楚的這句話，往往就是企業的tagline。而驗證它的四個維度：「 這句話顧客認不認 這句話競爭對手恨不恨 是否吻合這個行業的發展趨勢。 和你運營的基礎吻不吻合。」 幾乎都在君智的實踐中得到了很好的實踐。

君智的「新一代戰略」，包含四大系統，戰略研究、戰略方向、戰役戰備以及戰略落地。而要找到「那句話」，戰略研究往往是第一步。

國產奶粉品牌飛鶴，是謝偉山接手的最有難度的項目。《孫子兵法》里講，「善戰者求之於勢」。2008年三聚氰胺事件之後，國產奶粉首先在人心中失了勢，「他們只消費進口奶粉，」 回憶8年前的消費環境時，謝偉山如此說道。當時，國產奶粉的市場份額直接從65%跌到了39%。為了扭轉這一趨勢，飛鶴曾打出「安全牌」，喊出了「50餘年安全無事故」「一貫好奶粉」「高適應」的口號，但負面認知的力量過於強大，飛鶴的努力收效甚微。

為了「求之於勢」。君智對飛鶴經銷商進行了多地走訪，在訪談終端銷售渠道過程中，「高適應配方」這一點引起了君智團隊的注意。針對很多中國寶寶乳糖不耐症的問題，飛鶴進行了水溶性蛋白技術研發，率先在配方中引入OPO結構脂，在配方上跟外資奶粉做出了區別。

基於一手調研，君智協助飛鶴確立了「更適合中國寶寶體質的奶粉」 這一戰略。圍繞戰略方向，鎖定了一系列具體的戰略落地措施，包括年度戰略要務、傳播策略、地面推廣、產品研發、終端渠道、信任狀、市場等方面。最終，飛鶴的銷量和口碑雙雙上升，2018年成為行業首個破百億品牌，2021 年總營收高達 227.76 億元。

這背後，是君智深入基層，憑藉「聽見一線炮火」的苦功，新一代戰略體系的方法論，真正助力企業領跑行業的實力。不同於「海鷗式」的諮詢，謝偉山帶領的君智團隊開拓了一種作為「事業夥伴」與客戶共創價值的諮詢模式，不只為客戶量身定製戰略方案，更注重協助客戶落地戰略、動態應對發展，達成戰略目標、創造經營成果、定義市場未來。自 2015 年成立以來，君智已經幫助 7 家企業突破百億營收規模，這是「新一代戰略」有效性、可復用，並能應用到更多企業實踐上的最佳證明。

戰略是情境的產物。中國市場是全球最大、競爭最激烈，創新最多，同時是最為複雜的市場。在這樣一個重要的市場上，把西方的理論和東方的《孫子兵法》做了20年的實踐和應用，謝偉山用「驚人的變化」來形容「新一代戰略」走過的歷程。現在，這種「驚人的變化」正在收穫更大的迴響，幫助更多企業突破增長，將中國戰略帶向全球舞台。

2025 年，謝偉山計劃帶著自己的新書，再度出現在藤校講壇，把來自東方的智慧火種，以星火之勢燎原開來。