CEO錦囊｜企業要持續增長，該如何做？

36氪：我們都知道企業的生命周期會經歷好幾個階段，包括初創期、成長期、成熟期、衰退期，在企業不同周期的核心戰略應該是什麼？多元化戰略是貫穿全程嗎？

羅江春：我想套用最近很火的電視劇《繁花》來解釋一下多元化戰略什麼時候做。寶總的業務就很多元化，他既找人炒股票，也做外貿，還跟玲子開飯店，這是一個很典型的多元化案例。當然這不是完整的企業行為，更多像他個人業務的延伸。

但站在企業的角度，回到實操層面，多元化對企業生命周期影響就太大了。我認為在創業初創期階段不能多元化，在0-1的時候，應該集中所有力量去打透你想要的那個市場，打穿從0-1這個過程。如果要做多元化，最好做產業鏈上下游或者相關的多元化。就是剛才教授說的邊界問題，在你的能力圈內，無論資源、資金、認知能力，你能覆蓋到的，在這個範圍里做相關性的多元化拓展是可以的。但是即使這樣，我依然不主張過早多元化，最好讓你最核心的業務長成一棵參天大樹，再橫向拓展比較好。如果已經到阿里巴巴、騰訊這個規模，多元化戰略是個很好的時機，這個時候整個集團都會有很多躍躍欲試的年輕團隊去為企業開疆拓土。咱們看到的像騰訊、阿里、百度，他總有一個主營業務能夠源源不斷賺錢，這時才可以多元化。

石維磊：從實際的角度來說是這樣，在我們理論角度來說也是這樣。在實證研究上面，發現大部分的成功企業，基本上都是在一開始的時候不太會多元化，特別是做那些非相關性多元化幾乎不太可能，只是在某一個行業里深耕。過了一定階段以後，才可能在相關領域裡進行簡單拓展，在這個拓展基礎上再往外。整個過程跟羅總講得非常相似，但是也不排除有一些特例。比方說現在學術圈很流行的國際化，國際化也是多元化的一種。多元化可以理解為成三個緯度：產品緯度、價值鏈維度、國際化。

36氪：對於企業一號位來講，當業務釋放哪些信號的時候就是一定要啟動多元化部署了？

羅春江：我覺得可能有兩個信號，好信號與壞信號。好信號是，你已經靠主營業務源源不斷掙錢，而且越掙越多，已經甩開競爭對手很遠了，他對你完全沒有威脅。壞信號是，你的主營業務處於遲緩增長甚至不增長的情況。一個企業的價值，尤其在資本市場上的價值，更多時候會看你未來的成長性，有沒有增長？有沒有成長性？如果你的主營業務陷入增長困局的時候，就要被迫去思考你的第二曲線或者多元化戰略。

石維磊：我覺得差不多，一個就是你停滯不前了；另一個就是你在主營業務上特彆強，甩開競爭對手很多距離，這個時候你可以有冗餘的資源來進行多元化，畢竟多元化是非常資源消耗的戰略，不是節省型的。

36氪：現在對於多元化有兩個觀點，一個是覺得多元化特別好，可以更好的利用這個資源，把雞蛋放到不同的籃子裡面規避風險。但另一種觀點認為降低效率，分散了資源，造成人力、物力甚至財力上面的浪費。就上述兩個觀點，兩者如何平衡？

羅春江：這兩個觀點都挺對的。我們在企業實際經營當中也是如此，多元化的時候就會面臨業務是否聚焦，包括高管，尤其 CEO的精力分配、資源分配等一系列問題，確實會導致可能業務不聚焦，那最壞的結果就是每個業務都沒做好。

好的一面是，不把所有的雞蛋放在一個籃子裡面，至少東邊不亮西邊亮，抗風險能力會更強。但我覺得這還是跟企業的階段有很大關係，當企業在生死存亡的時候，肯定只能 All in 一件事情；當企業有餘力的時候，還是可以去做一些嘗試。但從某種程度上，我是比較反對多元化的，尤其是初創企業。確實也有少數多元化成功的創業型企業，但是在實際的操作中，我觀測到我身邊的創業的朋友裡面，多元化不是一個創業企業常用的戰略。初創企業一開始都是死磕一件事情，打透打穿才可能成功。

石維磊：這兩種說法不是互相衝突的，「不要把雞蛋放在同一個籃子裡」是針對我們說的非相關性多元化而言的。在90年代末期，美國都是採取這種非相關性多元化。當時他們就是非常簡單的財務邏輯，不要把雞蛋放在一個籃子裡規避市場風險，從而來創造價值。但是網際網路泡沫過了以後，你會看到越來越多的公司摒棄這種非相關性多元化。

舉個例子 ，可以看到 GE（美國通用電氣公司）公司在過去20年中，整個公司一直在收縮非相關性多元化。這20年，他最主要的做法就是怎麼樣聚焦自己的主業（工業化），把那些跟工業化不相關的金融、租賃板塊剔除。從這個角度來講，這兩種說法都對。非相關性多元化是通過不要把雞蛋放在一個籃子裡的邏輯來創造價值；但是從時政角度來看，這種說法沒有得到實證研究的支持，也被越來越多的大公司摒棄。所以非相關性多元化，在目前全球範圍來看，特別是歐美企業，在這方面收縮或者往相關性去靠攏。

36氪：我們看到了很多多元化較成功的企業，這些企業有哪些共通的點？多元化成功的核心到底是什麼？

羅春江：我觀察到多元化成功的國內企業，尤其在高科技行業，基本上都有一個非常好的主營業務，而且這個主營業務非常紮實，比如百度的搜索、阿里的電商、騰訊的社交，在早期是讓人望其項背的。比如說騰訊從社交到遊戲，再從遊戲到門戶到視頻，從QQ到微信。這是相關性的多元化，還在做社交，只不過換了一種形式，從PC到了移動。我看到的基本都是主營業務非常棒以後做的多元化，會比較容易成功。當然我們能看見只是他成功的那些，無論騰訊、百度還是阿里，還有90%的多元化業務是不成功的，可能成功比例更低，但是依然幫企業帶起來很多非常了不起的業務。

石維磊：首先我非常贊成羅總剛才說到他們的共性，就是在主營業務上做得非常的，比如說蘋果公司，最主要的主營業務就四個：手機、電腦、平板電腦和手錶。還有迪斯尼公司，有卡通電影、主題樂園酒店以及各類周邊，還有一家公司做的也比較好就是Costco。這幾個公司有一個非常典型的共性。

剛才我們講到非相關多元化價值創造的邏輯是說不要把雞蛋放在同一個籃子裡面，可以分散風險。但是很顯然蘋果、迪斯尼和 Costco 他們其實做的是相關性多元化。相關性多元化到底應該用什麼來驅動？價值創造的源泉到底是來自於哪裡？

蘋果公司是有很多資源可以共享嗎？舉個例子，蘋果公司有渠道，這個渠道是可以共享的，只需要一個蘋果店，就可以買這四個產品，不需要四個單獨的蘋果店。如果一個企業相關性多元化的價值創造邏輯是建立在共享資源基礎上，是非常的危險的。如果這樣的話，蘋果公司是完全可以去做空調、做冰箱，也可以共享供應鏈、渠道、工程師、品牌，但事實上蘋果公司從來都沒有考慮過這樣做。所以相關性多元化，並不是建立在共享資源上。那麼是建在什麼之上？多元化策略一定是建立在核心競爭力之上。這是兩種完全不一樣的邏輯，凡是建立在共享資源基礎上，最後肯定是累死，資源就這麼一點，你的邊際收益是不斷下降的。如果把多元化策略建立在核心競爭力之上，那就完全不一樣了。

再比如Costco公司，什麼都賣，在中國已經開設了第六家分店，他的核心競爭力是什麼？就是他幫助消費者選品的能力，他告訴你在我店裡買的東西一定是質量最高、價格最低的。我們稱之為叫極致性價比，打造極致性價比已經成為了Costco非常核心的競爭力。長此以往，消費者會覺得這個公司對我而言就是幫我省力省錢，我到你這來不需要動腦子，就可以買到一款價格最低、質量最高的產品，不管在任何領域。

所以Costco在2012年多元化去賣鑽戒了。你思考一下，我們中國超市，你說有消費者會去那裡買鑽戒嗎？肯定不會。但是Costco可以賣鑽戒，而且鑽戒已經成為他全品類裡面賣的最好的產品之一。為什麼美國消費者願意去Costco買鑽戒？因為他給消費者打造了一種極致性價比這樣一種核心競爭力。而他的多元化策略完全建立在自己的核心競爭力之上。這種邏輯是非常重要的，你去看蘋果公司一樣的，蘋果公司為什麼不多元化到冰箱和空調？因為冰箱和空調不符合他的核心競爭力。蘋果公司的核心競爭力就是打造一款讓用戶容易用的產品，或者說打造一款科技和時尚並存的產品，所以冰箱和空調並不完全符合蘋果的核心競爭力。但是如果你用共享資源這個邏輯的話，你覺得好像是可以多優化到冰箱和空調的。相關性多元化的公司特性就是都能夠把自己的核心競爭力給打造出來，也就是剛才講的在自己的主營業務上持續性投入。這種持續性投入短期內可能看不到效果，長期一定會看到壁壘不斷上升，從量變到質變，以至於你的競爭對手沒有辦法來模仿。

作為一個多元化公司，特別是一個相關性多元公司，要打造核心競爭力，協同效應也是非常重要的。

迪斯尼公司是一個很好的協同效應案例。1990年迪斯尼公司CEO上任以後做了一件事，他跟電影板塊的老大說原來每四年出一部電影改成現在每年出一部電影。你有沒有思考過這個問題，為什麼他要每年出一部，而不是每四年出一部？

每年出一部電影，通常是就是美國的國慶節7月出，出了電影以後會放映三周到四周，票房在一個月可以有結果。比如7月4號放了部影片《冰雪奇緣》，所有的消費者都去影院看電影了。美國小朋友從7月份開始放假，要放8個禮拜，放到9月份，那剩下時間怎麼辦呢？8月份立馬把所有《冰雪奇緣》的主題樂園開出來，這又是兩個禮拜。兩個禮拜以後還沒開學怎麼辦呢？還有遊輪，遊輪去去加勒比海，又是兩個禮拜，到了8月底。這個時候開學了，就開始去賣開學的文具，書包、衣服、橡皮等等。開完學以後不是冷清下來了？絕對不會。因為10月份就是美國的萬聖節，可以賣服裝Costco，你可以看到整個10月都是《冰雪奇緣》的服裝。11月份是美國的感恩節，把《冰雪奇緣》餐廳開遍美國。 12月份小朋友又放假，這個時候又把這個遊輪給開出來，上一次是去加勒比海，這一次一定去阿拉斯加。一月份又開學了，開學又要買文具了。

你看這個CEO非常聰明，他通過把四年一部變成每年一部，使得整個公司不同事業部聯動起來，這個我們稱之為叫協同效應。一個多元化公司要創造協同效應，CEO的作用非常大。他需要去思考怎麼樣讓1 + 1 + 1 + 1 大於4，而不是等於4。千萬不是等於4，因為如果等於4的話，完全可以拆分。我覺得協同效應是整個多元化公司裡面非常重要的潤滑劑，怎樣把這個價值最大化，是每個多元化公司，特別是相關性多元化公司CEO需要考慮的核心問題。

補充一個數據，《冰雪奇緣》這部影片整個票房收入10 億美金，我們中國的《流浪地球》票房是50多億人民幣。兩部影片票房收入差不多，但是迪斯尼公司10億美金的電影版塊收入，帶動了整個公司其他版塊80億美金的收入；而《流浪地球》相關板塊收入只有2億人民幣。

36氪：對於企業與經營者來說，更重要的是戰略制定後如何落地，如何保證多元化戰略被執行到位？

石維磊：從戰略制定到戰略執行，當中有一個非常大的GAP，我覺得有幾點需要重點關註：

第一個是CEO本身是不是能夠堅定的執行戰略。在我們研究當中也是非常突出，他個人到底能不能堅持當初的戰略，或者說在整個市場變化過程當中，他能不能順應潮流做出相應的調整？

第二個是戰略和組織架構。戰略制定以後，組織架構到底應該怎麼來調整？不同的戰略組織架構的調整是不一樣。

第三個是人的問題。怎麼召集一些能夠 buy in相同價值觀的人，而不是唱對台戲的人。

這三個點是整個執行過程當中非常重要的三個環節。

羅春江：在我2005年創業之前，我一度是一個唯戰略論者，我覺得戰略最重要。但創業以後，我覺得執行和戰略同等重要。因為有好的戰略，依然要有優秀的執行才會有好的結果。

多元化其實很難，不管對於組織、人、CEO都很難。多元化戰略，是一個「一把手」工程，必須是CEO 親自驅動的。當然肯定會碰到很多阻力，大家已經有一種慣性，甚至各個部門會有地盤意識。回到多元化這件事情，CEO首先要研究清楚，是不是要多元化？如何多元化？這些最根本的問題。

以一覽為例，我們在做一些多元化的時候，會做反覆討論、反覆論證、反覆的沙盤推演。然後跟團隊去溝通，與關鍵人物深度溝通，最終達成共識。我特別認同 Google 公司在管理上的一個理論：「共識才能決定」，否則大家做動作一定會變形，一定會走樣。

多元化還有一個很必要的條件：每條業務應該獨立核算。雖然我們要做協同，但是每條業務一定要獨立核算，這個非常非常重要。可以讓這條業務線的人不受其他業務線的人干擾，拚命地跑，跑得越大越好，公司才會越成功。如果大家抱著，我不行但別人行甚至別人可以養著我這種心態，多元化戰略肯定是不行的。行的就衝出來，不行的就要去檢討，甚至要收縮規模，或者要關掉。既然決定多元化，那每條業務線應該要獨立地飛快地往前跑，做的好應該重重激勵，不應該受其他業務線的牽絆。

36氪：多元化的嘗試必定投入更多資源與精力，那麼如何確保在適當的時間內保證投入與產出可控？

石維磊：我其實不太鼓勵用回報的方式來思考問題。一個企業在多元化的過程當中，如果在自己的主業上做得比較好，他的投入應該是持續的，這種持續不應該去關注短期回報，更考慮長期主義。你如果能夠在這個領域持續性投入，在未來某個點上一定會有回報。當然這個回報是多少我們不知道，但如果投入是能夠建立壁壘的話，我願意持續性地投入。對於多元化企業，就是能不能在相關性的領域裡面能夠做精、做強、做專，這個是特別重要，時間不應該作為一個考量的問題。

羅春江：首先既然要做多元化，要新開一條業務線，肯定前期做了大量的工作。我們會用偏精益創業的方法先確保這件事可行，如果不可行，很早我們就不推進了。新開一條業務線，一開始肯定是跟公司整體的業務在一起跑，慢慢的收入體量、規模增長、客戶數量起來了，這個時候才會考慮獨立業務線。新業務線確實會面臨很多問題，我就特別認同教授剛才講的，這個時候就不計代價做強做大，做出壁壘，不計成本去投入。因為前期我們已經試錯了，已經知道這件事往前走的最底線是不至於虧損，但做多大確實會面臨執行、市場環境甚至政策各種各樣的問題。當你做到一定階段，比如說三年、兩年以後需要review，到底是持續擴大規模還是怎麼弄這條業務線？每個季度每年都要再回過來看，怎麼做才是對的，怎麼投入。這個時候多元化的好處就能顯現，東邊不亮西邊亮，亮的就繼續加大投入，繼續做得越來越大。

36氪：請兩位嘉賓再結合分享的內容，為實現企業更好實現多元化戰略，給到企業管理者三條錦囊妙。

羅春江：

1、從0到1的企業業務，不建議多元化，要集中所有資源把核心業務做紮實，建立自己的行業壁壘。

2、如果實在要進行業務多元化，要做相關性多元化，不要去做完全不相干的事情，否則失敗機率會很高。

3、如果決定要多元化，堅定不移去執行，給足資源、人、資金，獨立核算讓他拚命去跑出來。

石維磊：

1、對於民營企業家來說，多元化戰略必須要建立在自己的核心競爭力之上，而非共享資源。

2、在多元化戰略實施過程中，需要去思考如何創造協同效應，要1+1>2，而非1+1=2。

3、企業並不需要做大，而是需要做精、做專、做強。

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