文｜李安琪
編輯｜李勤 楊軒
「認為MEGA是理想iPhone時刻的舉手？」
今年3月1日，理想汽車新車「MEGA」發布會後，一群理想投資者在隔壁聚餐，席間有人發起投票。在座20餘人，幾乎全部舉手。作為理想的第一款純電車型，眾人都希望它為理想拉出新的增長曲線。
不僅外部投資人信心高漲，在理想汽車內部，據36氪汽車了解，不僅公布了2024年80萬輛的總銷量目標——相比上一年翻倍還多——內部還有一個85萬-90萬輛的更高目標版本。
沒有人質疑這款約56萬元的車是否定價太貴；沒有人質疑一直做增程車的理想，第一款純電車型是否存在短板；沒有人質疑理想的銷量目標是否定得太高。
畢竟，過去幾年的連續勝利，理想汽車已經躋身頭部車企之列：
大家公認，理想的產品定義能力出眾，增程「奶爸車」銷量連年大漲。2023年結束，理想汽車賣出近38萬輛，比前一年增長超2倍，躍居新造車公司銷量之首。
大家公認，理想經營穩健，不僅是新造車企業里少見有凈利潤的公司，帳上現金也充裕——在MEGA發布前三天，理想剛交出一份華麗年報：2023年，公司營收和現金儲備都超過千億元，凈利潤更是達到118億元。股價隨之大漲，市值一度逼近500億美元。
大量長線基金和個人投資者在當時入場。有了解理想的行業高管當時對36氪汽車說：理想百萬（輛）銷量不是夢。
如果按照理想的規劃，2025年銷量是160萬輛，連續4年實現100%增長。這幾乎將複製比亞迪新能源車的增長神話。
數據來源：公開數據 製圖：36氪汽車
但後面的事，大家都知道了：MEGA銷售失利，在交付完累積訂單後，單月銷量已經滑落至數百輛。這不僅打亂了理想的原本銷售節奏，甚至打亂了這家公司的步調。
去年下半年，理想坐上銷量火箭，其常州工廠周邊的高速公路經常因為滿載的交付車輛而堵車。但36氪汽車獲悉，今年別說讓高速堵車，前期產線上有時候連「單班都排不滿」。
眼看銷量偏離預期，有人在4月初的幹部會議上提議降價，CEO李想為此大動肝火，「誰再跟我提降價，就出門右轉！」
但李想沒有拗過現實，36氪汽車獲悉，理想剛發布的新款增程車庫存快速積壓約4萬輛，不到一周，理想就宣布全系降價。同時，原計劃的80萬輛年銷售目標，也下調至50多萬輛。
理想原本今年要發布的3款純電SUV也被擱置，推遲至明年上市。原計劃的30%人員增幅未兌現，取而代之的是裁員收縮。
至於股價，不過短短一個季度，就已跌去6成。
有投資人泄氣地對36氪汽車說，即使考慮到MEGA不會大賣的風險，「但沒想到整個公司的勢能都被拉下來。」
當然，銷量和市值漲跌只是一時得失，更重要的是如何判斷理想的未來：MEGA失利是一種偶然，還是反映了理想背後潛藏的更深層問題？
以及，作為一家有諸多閃光點的黑馬公司，曾經帶領理想走向成功的那些特質，在純電領域，在未來，能否帶著它跨過目前的坎，延續它的增長神話？
理想的增長神話靠什麼？
2022年7月的一天，李想的痛罵迴蕩在順義總部研發大樓5樓走廊，「我們已經被這個世界上最狼性的公司盯上了，他憋著勁兒要乾死你，你們還覺得挺好，這太傻X了。」
李想口中世界上最狼性的公司是華為。
當時華為支持的問界汽車剛發布第一代M7車型，理想員工看過產品後，認為M7純屬「油改電」，競爭力不足，對M7的銷售話術研究、線下探店開始鬆懈。
對於理想員工來說，把剛入場的問界M7當對手，確實有些勉強。彼時，理想汽車上半年憑藉理想ONE一款車已經月銷萬輛，正向月銷2萬輛衝刺。
但李想不僅自己繃緊了神經，也將這種危機感傳達給了管理層。有理想投資人告訴36氪汽車，當時雖然理想車賣得很好，但幾個核心高管已經因為華為進場而焦慮到「晚上無法睡個好覺，急得直掉頭髮」，「他們認為有一個十倍於理想體量的人正分分鐘殺到這個市場來」。
從市場表現來看，2022款問界M7起步平平，直到2023年9月，再次改款並拉低起售價7萬元，才開始真正起量。
也就是說，李想的危機嗅覺提前抵達了一年多。李想自己也向好友說過，「我的風險閾值比較低。」
過去幾年，新造車行業在技術概念、資本推崇之間拋高浮低，稍有不慎就滑入危機。理想過去幾年的快速崛起，都和「刀懸於頂」的風險敏感性不無關係。
風險意識直接對應著公司資源邊界認知。
2021年，新造車公司蔚來、小鵬和理想汽車三家公司的美股市值都衝到500億美元，其他兩家公司在融獲百億級資金後，選擇在海外市場、車手互聯、飛行汽車等領域大舉擴張。而理想汽車則幾乎將資源和精力都投入在了一件事：造好車、賣好車。
在員工眼中，李想幾乎不出外勤，「沒有秘書」「基本就在公司待著，隨時都能找到他」。
何小鵬曾暗諷理想汽車的定位策略，選擇大舉押注智能技術。但實際上，正是精準定位讓理想汽車的產品力被快速放大。
理想曾做過調研，理想車主中，已婚有孩的人群占比80%，已婚無孩人群占比15%，單身人士只占5%，但5%中大部分人處於備婚階段。「精準命中了家庭用戶。」
討論新車產品時，內部也會花很長時間來討論，新車的定位是什麼，主打哪些賣點，賣點挖掘幾種場景。李想也會要求底下員工，不要做過多市場調研，而是從自身能力去挖掘。「總做需求調研就容易想著滿足用戶，但其實真正的好產品是要超越用戶所想。」有員工說道。
風險意識還體現在，在造車公司中，理想汽車是很早看到製造和供應鏈暗坑的一家，這對汽車這種大規模工業化產品至關重要。
理想對供應鏈保障的風險意識直接落到了組織行動上。有內部人士告訴36氪汽車，疫情期間，理想汽車核心零部件如三電、熱管理、晶片等都有一個小tower與tower head（類似作戰小單元與指揮官）。「質量管理、採購、供應都在這裡，只要這個tower的事情，tower head或者更高一級供應鏈負責人就能做決策。」
以行業缺芯為例，「如果tower head說缺芯，採購就會馬上去找，質量管理馬上去查，從決策到下單不到2個小時，鏈路非常快。」而傳統車企的模式是採購、質量管理團隊獨立，各自彙報、層層審批完，可能半個月已經過去。
2022年9月，美國要求英偉達停止對華出口高端 GPU 晶片，理想當天批了40億元向供應商採購晶片。「雖然最後沒能順利買到晶片，但理想對智駕需求的預判、執行效率相當高。」有行業人士說道。
這個供應保障體系下，理想汽車在2022年做到了L9/L8車型首月交付量過萬。蔚來則是在2023年初，ET5慘痛失利後，才開始整肅供應鏈；小鵬汽車直到熱門車型G6上市，依然被供應問題困擾。
「要做到交付就上量，你得派人不斷去檢查供應商的備貨情況，主件、配件都得看。」有理想人士說，「但最重要的是要用銷量讓大家建立信心。」
這種與風險意識相生相伴的緊張感，不僅在供應鏈上如此，在銷售一側更是如此。
李想會自己盯盤抖音等社交媒體出現的輿情。如果出現負面輿論，李想會斥責，為什麼這麼久都沒有反駁？去年的車企周銷量榜被理想帶火，如果被人搶先發布，李想也會因此發怒。
在公司運營上，理想內部也早就形成作戰意識。有中層員工告訴36氪汽車，如果今天車快要交付，但出現了問題要調整，「leader幾乎不用做什麼動員，項目經理說一聲，大家就自覺安排好加班。」
這樣的戰鬥姿態也同樣適用於和同行的較量。
2022年9月，理想的對手小鵬汽車發布5座旗艦SUV車型G9，產品力不容小覷。但因SKU繁雜、產品定位混亂，G9攻占市場失利，小鵬內部由此引發的改革風暴延續至今。
逮到機遇，理想在G9發布會後迅速預熱了同價位車型L8於9月底上市。有理想人士直言，目的很簡單，一是攢訂單，「9月底發布，抓住十一黃金周讓用戶到店，訂單就可以集中爆發。」
二是趁G9發布失利，爭奪小鵬的訂單。理想將L8提前發布稱為塔山戰役，「什麼是塔山戰役？不看傷亡，只要塔山。」
L8提前1個多月發布，箭在弦上，「所有展車、試駕車節奏，還有工廠排產、訂單，都需要跟上。」
有理想人士回憶，早期L8展示車的狀態很差，一些進店用戶還反饋後排座椅很皺、LCD螢幕漏光等。
雖然傷敵一千自損八百，但理想也積累了實戰經驗。有理想人士總結，L8將產能爬坡的時間從半年縮短至一個月。
如果要回答理想過去的增長靠什麼？答案可能是，基於風險意識，理想超深思熟慮的產品洞察力，超機敏的組織反應力和超強的戰鬥意識。
產品、製造、供應體系就位，進入2023年，理想對於華為銷售體系的學習，加速了銷量爆發。
2022年7月，李想的一聲怒吼，讓理想員工第一次感受到勁敵的壓力，也意識到跟華為必有一戰。
「問界M7不能打的聲音一下子在內部平息，所有人開始研究華為與問界，這成為公司的主旋律。」而在這兒之前，理想員工之間更多談論的是區塊鏈、特斯拉和蘋果。
同時，理想開始效仿華為，進行銷售體系架構調整：招募前華為系高管鄒良軍出任銷售負責人，同時組建的超30人零售GTM（Go To Market，負責產品進入市場）團隊，幾乎全部出自華為與榮耀。
鄒良軍把以往手機行業的管理經驗遷移到理想。用「天」為單位管理庫存，要求任何一個客戶下 5000 塊錢定金之後，平均不到 7 天的時間把車交付出去。
鄒良軍還對銷售體系做了大調整，從過往中央直管變成了省級團隊直管，「省總對管轄區域有了更多話語權，競爭靈活度更高。」有接近理想高層的人士表示。
但銷售急行軍之下，危機已經種下。有理想人士向36氪汽車透露，今年一季度，理想發現他們引以為傲的NPS（產品推薦值）已經從穩定的接近80%，直線下滑5個百分點，而拆分下來，主要原因就來自銷售和市場。
去年4季度，為了提振訂單，理想不斷推出各種隱性的降價優惠舉措，加上李想本人在社交媒體上接連發表過激言論，都讓口碑的壓力閥接近爆發。
銷量猛漲加劇了自信，疊加危機感的驅使，理想為2024年制定了翻倍的銷量目標。至於這個目標是否實事求是，是否會導致動作變形，已經無暇顧及太多。
湊出來的銷量目標
「沒有見過誰像理想這樣制定銷量計劃。」一位前理想戰略人士說。別的車企通常是根據能力制定銷量目標，但理想則是根據市場份額與計劃來倒推。
理想的銷量制定是按照2028年近300萬輛的目標，從後往前推演，2025年要賣到160萬輛。「李想認為，2025年要進入新能源車市場前三，如果做不到，公司就會死。」
來到2024年，理想汽車自然就定下了80萬輛的銷售目標，其中，作為理想優勢領域的增程車約65萬輛，今年剛做的純電車約15萬輛。
「要實現這個目標，MEGA就得是一個關鍵角色。」一位理想中層員工說，圍繞MEGA的銷量計劃制定不再像以前那樣細緻論證，而是往設定的目標上去湊。
有知情人士向36氪汽車回憶了這個過程。高價的純電MPV是個盤子很小的市場，所以商業團隊最早為MEGA建議的月銷量目標是3000輛。因為同類的極氪009和比亞迪騰勢D9 EV都是月銷1000輛左右，按照過往策略，理想要做到比同行高200%的增幅。在增程L系列車型上，理想的確實現了這個成績。
但3000輛的數字報上去之後，部門主管直接加到9000輛一個月，「他認為這是老闆們想看到的，也更容易說服他們。」
這位主管的直覺沒錯，理想汽車去年發給供應鏈的一份銷量預測顯示，MEGA預計2024年3月交付後，一個月賣到8000輛——加上其他後續3款純電SUV，在理想今年要賣出15萬輛純電車的目標里，MEGA占了約一半。
商業團隊為了論證出MEGA每月能賣9000輛，果斷跳出純電MPV這個小眾品類，選了新的對標——寶馬50萬以上SUV車型月銷量，「李想覺得能買50萬以上車的人不差那三四萬塊錢，就想MEGA賣到寶馬X5的銷量。」
但顯然，想像出來的需求並不存在，在交付完積累訂單後，MEGA的單月銷量已經滑落至600多輛，縮減為目標的十分之一不止。
不少理想員工向36氪汽車感嘆，他們不理解為什麼高層當時對MEGA這麼篤定，不少員工都覺得疑惑，「只要開過純電車都能看出問題。」
轉型中的產品判斷力、組織力
MEGA發布失利第4天，理想的復盤會議開到了半夜。針對MEGA全國門店鋪開的策略，內部反思，「在廣西的二三線小城市，60萬的車可以買一套小房子了。」
調整動作隨之落下。理想將MEGA從一些門店撤出，給增程L系列新車讓位，同時面向高端客戶群做MEGA的精準定向邀約。
相比針對一款車的具體行動，更重要的問題是，MEGA的失誤，是否預示著理想的產品能力失靈？判斷力失靈？乃至組織失靈？
在回答這些問題前，需要注意到，理想正經歷轉型：從一家爆款單品公司變為一家矩陣產品公司，從一家創業公司變為一家大公司。
這正是理想去年開始學習華為組織力的背景。李想也曾在論壇上公開表示，華為的IPD等流程非常有效，幫助理想L9/L8/L7三款車型成為爆款。
除了引入兩位華為高管外——銷售服務業務負責人鄒良軍、組織變革負責人李文智——理想也效仿華為，搞矩陣式組織，成立7個橫向管理部門。其中，李想架構下的CEO辦公室，就涵蓋品牌、產品、商業、戰略、供應部等，大約500多人。這是理想學習華為的重要成果，「組織建設是個一把手工程。」
但在這種轉型中，理想汽車和李想本人過去一直引以為傲的判斷力卻失靈了。
比如，李想對於MEGA的定位是「成為50萬以上銷量第一的產品，不分能源形式、不分車身形式」；又或者，李想此前認為純電車型MEGA與L系列，4款車一起發布話題流量會更高，熱度更強。
這些判斷都與事實相反。"Every time you are right until you are not."（你總是對的，直到你錯了）有理想人士對此總結道。
36氪汽車獲悉，李想此後也反思，過去一年，他的決策過程中少了一些制衡的聲音，後續招人，「也會多考慮敢於提出反對意見的人。」
對華為的一些組織形式學習，似乎還拉低了效率。比如矩陣組織下，理想內部推崇用共創會，拉通不同部門的想法。一些關鍵產品節點的共創會，往往周六早上9點開會，周日凌晨5點才能走出辦公室。
純電戰役失利後，4月，理想迎來了一輪組織調整。最關鍵的變化是，整合產品戰略和商業部，成立「產品線」部門，讓產品和商業場景走得更近。
以往的純電、增程產品相互獨立的模式也被取消，根據價格段劃分了第一、第二、第三產品線，分別由湯靖、張驍、李昕暘負責。
有資深員工觀察到，張驍、湯靖等理想老人，都敢于堅持自己的意見，「在產品定義上都和李想吵過架」，他們回歸關鍵崗位，似乎也有李想的特殊用意。
整體來看，CEO李想的精力更加集中了，聚焦在他更擅長的產品和戰略部分；純電與增程產品的結合也更加密切；組織調整基本圍繞李想與理想公司，能夠做出更加正確的決策而展開。
當然，有參與過組織變革的人士表示，組織建設需要漫長的時間，「華為學習IBM的過程中，很多時候也是先僵化再優化再固化。理想的組織學習，沒有2-3年看不出效果。」
比起修築組織軟實力長城的漫長過程，當下更能幫理想穩住陣腳的，可能仍然要回到產品洞察與定義能力，回到「賣貨」。
理想過去的增長神話，建立在它對「城市用電、長途用油」的增程車定義上，建立在增程市場的先發優勢和引領上。但在純電車市場，先發的是別人，理想汽車變成了後進生。
疊加難度是，如今市場競爭更加激烈，華為、小米等「半路殺手」勢能翻湧，碾壓式流量成為新勢力們難擋的洪水猛獸。在這股競爭洪流中，要破局，不僅要靠軟實力，也要拼硬投入。
超審慎公司，要急補「純電的投入課」
數據驅動是理想汽車的主要決策特徵之一。不少員工都向36氪汽車講述，申請任何資源都要嚴格的數據論證。
「領導需要你的每一份計劃，都規劃清晰、落地策略清晰，和預算嚴絲合縫，但往往實際情況中，不給你這個條件。」
這根植於理想汽車超審慎的公司性格。李想本人早期也說過，公司做的決策都需要嚴格的數據模型。
以銷售體系為例，理想內部有一套銷售AI監測系統，可以監測、預測每月每周的產銷數據，減少庫存，還有線索到試駕、到小定大定的轉化率等。「每個銷售環節過程都有監控，能為下個月的產銷目標提供計劃指導。」
數據驅動帶來的是高效率和高質量決策，但也同樣會留下盲區。例如技術研發和高端定位所需的品牌投入等，都難以論證產出效果，也都可能造成投入滯後。
2022年之後，理想汽車銷量快速攀升，公司開始加大技術投入，2024年一季度理想研發費用達30億元，同比增長64.6%。研發費用一方面花在與純電相關的體系上，一方面花在智能駕駛「急行軍式補課」上。
但純電車的補能基建難以一蹴而就。這也是理想旗艦純電車MEGA失利的「元兇」之一。
5C充電（C=Capacity，即充放電倍率），是理想給純電車的「銀子彈」，它可以讓電動車在12分鐘內充滿500公里續航里程，接近加油的效率。
按照理想最初的規劃，到2025年，計劃投入100億元，建設3000個超快充站。這些超快充站基本都建在高速公路服務區，而城市補能則由市場上既有的快充站和家庭充電樁解決。
但MEGA上市後，銷售團隊才發現了大紕漏。理想自身吸引的進店客流，大都不是潛在純電車用戶，對充電的了解相當薄弱。「你說你能5C快充，充電站在哪裡？」這是銷售們經常面臨的問題。
為了推行純電戰略，理想汽車將去年的銷售冠軍調任至上海擔任城市總經理，計劃從消費力強但理想被隔離在蛋糕之外的上海，發起純電反攻。MEGA也選擇在上海發布，但現實是，MEGA上市近一個月時，它的發布地上海，還沒有建起一座自家的5C超充站。
「這是一個低級的失誤。」一位同行向36氪汽車犀利評價。很快，理想就調整了策略，超充站建設範圍開始兼顧城區。
MEGA首戰失利後，理想汽車條件反射性地加大了自建超充站的計劃，預計2025年建設超充站5000座，到2024年，超過2000座。
有行業人士對理想汽車採用的加盟建站方式表達了悲觀態度，這個策略對今天的新玩家見效太慢——大量的優質場地和電容資源已經被蔚來、國網等先行者搶占，如今後入場的加盟方要承擔更多「場地費和擴容費」，導致意願不足。
「如果你想在一年時間內建到2000座站，最好還是先砸錢自建，走加盟路線太慢了。」上述人士說。有理想充電人士也向36氪汽車反饋，理想對施工、驗收、品牌元素等要求很高，導致經常和加盟商扯皮，「流程很長，矛盾不斷，有時候合作一個站之後，就沒有然後了。」
截至7月3日，理想建成超充站616座。2024年已經過半，超2000座的目標，只完成三分之一。
「高端純電車是一整套的價值設計，理想汽車想簡單了。」一位純電車企高管向36氪評價。
同樣驚險追趕的，還有智能駕駛。2023年，理想開啟智駕急行軍模式，但因為「晚投入半年」，理想花了近半年時間變更技術路線，直到下半年才真正推進主流的、無高精地圖城區智駕方案。
但有內部人士透露，今年春節後CEO李想很不滿意該版本的體驗，曾在會議上怒斥智駕團隊，並延後量產時間。直到近期，理想重新評估方案效果，才加大力度推送給用戶。
為追平頭部玩家，理想還在押寶新方案——端到端大模型，這是特斯拉引領的最新行業趨勢。據36氪汽車了解，智駕負責人郎咸朋帶著超300人的團隊開發這一方案，「已經開發2個多月，預計年內出成果。」
新方案效果如何仍未知。但好在，瘋狂的封閉式開發已成為理想的慣常操作，理想汽車整體方向也是持續追趕、加大技術投入。有中層管理人士對36氪汽車透露，理想現在每年投入到技術研發的比例，「大概在10%-30%之間，根據收入情況而定」。
MEGA風暴過後，理想汽車快速收縮，退回到熟悉的增程車領地。如今，銷量已經逐步回暖，在更便宜增程車型L6的加持下，6月理想交付量已接近去年底月銷5萬輛的巔峰表現。
這家雄心勃勃的公司，無疑會再次向更高銷量發起衝鋒。只是這一次，需要突破純電車的「次元壁」，需要抵禦更激烈的競爭風暴，也需要更深厚紮實的蓄力。