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「線上化不僅僅是把服務介面搬到線上，而是要打通中後台的一系列服務流程斷點，提供流暢的服務體驗。好的生態，是自然生長出來的。服務不是規劃出來的，是在與客戶的互動、疊代中，生長起來的。」招商銀行金融科技辦公室副總經理韋江波的論斷激盪著學員們的思緒。
好服務是從與客戶互動中生長出來
招行金融科技辦公室負責全行金融科技戰略制定及推動落地實施，韋江波對科技與業務都十分精通，他以《商業銀行的數字化經營與生態合作》為題，將數字化轉型的內在邏輯與實踐案例有機結合，深入分享了招行數字化轉型的戰略演進與探索實踐。
2015~2019年，招行數字化轉型踐行移動優先、MAU北極星戰略，先後實現了基於移動的服務數字化、APP的平台化。2020年至今，招行數字化轉型進入全面深化階段，找到了屬於招行自己的那把打開數字化大門的鑰匙——開放與融合，通過推動組織與文化改造，構建數字化服務生態。
「開放是為了尋求機會，要跟可以連接的合作夥伴連接起來，形成包含生活圈、工作圈、經營圈的開放生態圈。融合是為了提升服務能力，需要打破內部組織邊界、業務邊界，通過服務的組合增加服務的價值，增強服務的粘性。」韋總說道。
怎樣才能實現「開放與融合」？韋總表示，這對組織進化和管理升級提出了新的要求，需做好以下幾方面：一是打破組織邊界，組建跨條線融合的任務型團隊；二是協同辦公平台實現靈活彈性；三是強化數字化基礎設施建設：比如在技術中台層面，打造通暢的數字化經脈，在數據中台，構建數字化的神經網絡。
物競天擇，適者生存。在韋總看來，數字化時代銀行的生存之道，在於更好的客戶體驗與更低的運營成本。正如招行田惠宇行長在年報致辭中所說，「大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式」，是最接近招行理想中「輕型銀行」的模樣。
韋總表示，真正的數字化絕非盲人摸象的片面線性思維，而是從線上化、數字化、智能化、平台化到生態化的步步為營的進化之旅。「線上化不僅僅是把服務介面搬到線上，而是要打通中後台的一系列服務流程斷點，提供流暢的服務體驗，同時有效管控交易風險和操作風險。平台化是為業務應用生長，提供土壤、水、空氣、陽光。」韋總強調，好的生態，是自然生長出來的。服務不是規劃出來的，是在與客戶的互動、疊代中，生長起來的。
銀行網點如何轉型？
近幾年，中原銀行在零售業務的產品體系、營銷手段、網點功能等方面不斷創新，逐漸成為中小銀行零售業務數字化轉型的標杆。王甲甲深諳金融科技、生態場景建設、數字化營銷之道，他以《零售業務的網點轉型與營銷策略創新》為題，結合中原銀行的豐富實踐，分享了中小銀行零售業務發展的創新思路。
網際網路下半場到來，流量紅利枯竭，進入存量競爭階段，提高轉化率和留存率成為首要目標。但中小銀行零售業務面臨網際網路業務獲客難、產品少、缺少生活服務、支付範圍窄、線上運營弱等發展瓶頸，如何破局？
王總認為，中小銀行應聚焦核心業務，優化全流程線上產品體系，構建全渠道運營，實現客戶精準觸達，方能創新高質量發展。
他表示，零售轉型有四個核心舉措：第一，做強主站運營：以金融產品為支撐，打造品牌；增加非金融服務，引入流量。第二，構建「三位一體」線上運營體系做好拉新、留存與促活，實現業務線上化。第三，深化場景服務，開放業務入口，以生活生態為例，實現高頻場景獲客向低頻業務倒流變現。第四，加速網點轉型——打造對外宣傳產品和服務的窗口，打造支行屬地化生態線上網點。
「網點不僅僅是金融產品銷售的場景，我們更要考慮如何讓網點成為獲客或者深化服務的場景。」王總說道，一些走在前沿的銀行已經在做圖書館、金融、咖啡銀行，甚至在做元宇宙體驗館這類高科技銀行網點轉型。
未來銀行的網點如何轉型？王總認為主要有三大方面。
第一，向專業化轉型。私行客戶和客戶經理、理財經理一對一溝通，客戶感受會更好。
第二，向場景化轉型。這裡的場景其實不單指網際網路衣食住行這些板塊，同時我們也會考慮網點所處的位置，它面臨的客群是怎麼樣的，客戶結構如何，要引導網點往特定客群的方向來進行場景化的轉型。
第三，向數字化轉型。這可能是目前網點轉型一個主力，就是如何把網點傳統的ATM逐漸變成櫃員的一體機，變成綜合服務櫃檯，未來還可能做到元宇宙或者更智能化的方向。
打造「鐵三角」，融合出高效
如何通過數字化運營，從場景中獲客，在生態中留客、粘客，在產品服務渠道上理解和觸達客戶內心，從而更有效地開展定向和交叉營銷，是銀行零售業務轉型發展的迫切任務。
中信銀行信用卡的數字化運營在業界有口皆碑，吳躍光圍繞數據中台對零售業務的賦能，結合實踐案例，對一站式營銷平台的構建，屬地化客群的精細化營銷策略，模型方法對場景營銷的賦能，以及5G全IP開放式平台的打造做了深入分享。
吳總坦言，做零售難就難在運營成本居高不下，因此數字化轉型這一突破口就變得非常重要。而從實踐中看，數據中台對業務的支撐，並非先有平台後有業務，實際上是業務驅動的。
「數字化轉型最難的地方還在於組織變革，如果組織沒有變革，轉型則難以落地。」吳總介紹，我們的做法非常簡單，就是把技術開發經理、數據策略經理、業務產品經理聚在一起，形成「鐵三角」，在開發產品與制定策略中，鐵三角直接對應到經營單元，非常高效。鐵三角的要義就是融合，而考核的融合是其重要的抓手。這樣的三方融合組織，可以充分發揮數據中台的效能。
銀行零售如何通過線上線下的場景融合與協同獲客？尤其是當客戶不活躍之後，有行為但是沒有交易，已經無法給銀行貢獻數據，看不清客戶時，如何了解客戶的真實需求是什麼？
吳總結合案例說明：「在線上，業務載體是APP，客戶不登錄APP，銀行不易控制。但在線下，銀行離客戶的生活還是很近的，重點就看客戶所在商圈。生活圈和工作圈決定著客戶日常的消費需求。同時我們也可以看到周邊商圈中的商戶，只要將客戶與商戶匹配，就可以精準營銷，比如向客戶的生活或工作場景推送相應優惠券、月卡等。這當中就可能為銀行帶來一些中間收入。
「當客戶發生消費，我們會實時觸發商圈中一些特惠權益，即時推送動畫空間APP到客戶手機，或定向外呼，從而引導客戶進行更多的消費。從我們的實踐來看，效果非常好，因為客戶剛發生消費，周邊就產生一些優惠，是非常自然的營銷融合。」他表示。
文章來源：新金融聯盟NFA
作者：金融城
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