案例 | 告別「王明輝時代」，雲南白藥前路幾何？

從業績來看，自1993年上市至1999年「空降」掌舵人這一時期，雲南白藥營收與凈利潤常年保持增長（僅在1995年凈利潤增速為負）。這本應該歡欣鼓舞，但有人從中窺見了危機。

王明輝曾在與《哈佛商業評論》中文版的交流中提到「那時公司的生產經營進入了瓶頸期，銷售顯得疲軟。在鼎盛時期，白藥散劑一度賣到幾千萬瓶，1999年銷量卻只有數百萬瓶，市場急劇萎縮。」

於是，王明輝「空降」到雲南白藥後，公司整個董事會和經理班子都開始了巨大的管理調整，實施了包括營銷、研發、生產等一整套創新改革工作。

現在回頭看，當時的這些創新改革是極具顛覆性的。

1999年底，在王明輝的推動下，以醫藥電子商務公司——雲南白藥集團醫藥電子商務有限公司（簡稱雲南白藥電商公司）的成立為標誌，雲南白藥啟動了營銷工作的創新改造。此時，距離知名電子商務代表企業淘寶的誕生還有4年的時間。

更加大膽的是，雲南白藥電商公司實行內部創業機制，通過全國公開競聘，選拔國內醫藥市場營銷精英，在全國範圍內建立了15個分公司，對醫院、藥店以及鄉鎮衛生院所等終端市場進行直接到位的營銷服務。

研發方面，1999年底，雲南白藥以國家人事部批准設立的「博士後科研工作站」為契機，將原定擬成立的企業技術中心和公司原有研究所三者進行有機整合，確立「首席科學家制」管理模式，將科研人員的個人收益與研究成果掛鉤，分配「成果共享」。

生產管理方面，2000年，雲南白藥順利推進以計劃和資金管理為主線、以定單制為基礎的生產管理信息系統建設工作，向著 ERP （全流程一體化管理）系統工程邁進。其中，內部定單制推動以銷帶產，降低庫存。

與此同時，雲南白藥完全按照市場化的原則選用經營模式和運行機制，還在組織結構調整、用人制度和分配製度的配套改革等方面做了大量基礎工作，例如人員實行聘任制，收入實行基薪加提成制度，引進末位淘汰機制和獎勵機制等。

內部創業機制、首席科學家制、內部定單制等創新機制直到現在依舊被津津樂道，而這些幾乎是王明輝在20多年前一口氣做出來的事情。

「跨界王者」

很多年後，人們分析王明輝「空降」雲南白藥時創造性提出並成功實踐的幾大創新機制，除了內部創業機制、首席科學家制、內部定單制，還有「虛擬企業運作模式」。

「虛擬企業運作模式」這個詞最先出現在雲南白藥2002年年報上，它的誕生與彼時雲南白藥的尷尬境況不無關係。

雲南白藥是一種特效止血藥物，而且活血散瘀、消腫止痛。但是就在雲南白藥的眼皮子底下，小傷口護理市場被其他產品占據了。王明輝剛到雲南白藥時，針對小傷口護理市場的用戶購買意願，選了3個產品做市場調查，最後的結果是22人選擇創可貼，僅有1人選擇雲南白藥。

王明輝驚訝極了：「這個調查結果很意外，因為我們把白藥最核心的小傷口護理市場丟了，我們甚至不知道顛覆這個市場的竟然會是一種衛生材料。」

一方面，從創始人曲煥章那裡流傳下來的雲南白藥神秘配方一直支撐著企業的發展，產品結構單一且產品形態老化。當時雲南白藥銷售收入的五成依靠白藥散劑，利潤的六成也來源於它。

另一方面，創可貼正在快速蠶食雲南白藥市場。現代人越來越多地使用便捷的創可貼，很少再會用「藥粉＋紗布＋膠布」的包紮方式。

可雲南白藥並沒有材料科學方面的基礎積累。它沒有技術積累、沒有技術資源，也沒有資金實力做研發，不會製造創可貼。

於是王明輝提出「虛擬企業運作模式」，不自行投資建廠，而是與國際生產企業合作，整合各類商業資源，以此步入其他行業生產雲南白藥的相關產品。雲南白藥創造性地把研發外包給美國人，製造外包給德國人，銷售由雲南白藥的團隊來做。

接著，2001年，雲南白藥創可貼橫空出世，廣告語是「有藥，好得更快些」。

人人都知道雲南白藥有消炎、止血、愈創之效，當創可貼加入了白藥活性成分之後，這個新品牌迅速「殺」回小傷口護理市場，拿回了市場份額第一的位置。直到今天，雲南白藥創可貼依舊占領藥用創可貼70%的市場份額。這種「虛擬企業運作模式」創造了雲南白藥跨界的神話。隨後，「虛擬企業運作模式」再出爆款。雲南白藥藉助美國、日本和中國台灣的資源，在短期內快速推出雲南白藥牙膏。

雲南白藥首席人力資源官余娟曾在「2021年中國人力資源管理年會」上提到：從2005年正式上市至今（2021年），雲南白藥牙膏在牙膏品類中已經占據了23%的市場份額。雲南白藥2022年財報也披露，其牙膏品類2022年斬獲 24.4%的市場份額，保持行業市場份額第一的位置，品牌滲透率超過30%。

先是雲南白藥創可貼，然後是雲南白藥牙膏，兩大爆款成為了各大商業院校的研究案例，企業的「虛擬企業運作模式」也常常出現在商業模式討論的主題上。

而「打開新世界的大門」的雲南白藥也開始形成白藥產業族群。有藥粉自然就會有藥膏、藥酊、氣霧劑、膠囊；有了創可貼，痔瘡膏、氣血康口服液等雲南白藥系列藥品也應運而生。

同時，雲南白藥還以更貼近大眾消費的態度，對周邊所有品類賽道蠢蠢欲動。在健康清潔護理品方面，雲南白藥涵蓋了牙膏、面膜、洗髮水、洗手液、香皂、護手霜、護髮素等一系列日用產品。此外，雲南白藥還推出養生飲片系列、保健食品系列、功能性食品系列、豹七三七系列，甚至是茶品系列等。

儘管後來雲南白藥再也沒有出現過像創可貼、牙膏這樣的爆款，但是雲南白藥長期以「跨界王者」的姿態存在，直到今天依然少有可以與其比肩的跨界產品。

02

混改

在國內資本市場，這種「反向吸收合併，整體上市」的獨特混改路徑一度被奉為經典。然而，混改後的股權架構，卻讓雲南白藥陷入了無實際控制人且無控股股東的狀態，「勢均力敵」的兩個第一大股東，為公司的未來發展埋下了「隱憂」。

混改4年

管理創新變革後的雲南白藥蒸蒸日上。王明輝上任僅一年（指2000年），雲南白藥主營業務營收同比暴漲243%，主營業務利潤同比大增90%。

等到雲南白藥創可貼、雲南白藥牙膏先後上市，雲南白藥的業績更是突飛猛漲。單從營收來看，雲南白藥2002年營收突破10億元；2010年營收破百億元；2015年營收突破200億元。凈利潤方面，雲南白藥2003年已經破億元，2011年破10億元。企業界的一個「龐然大物」正在形成。

接下來，王明輝又一手主導了雲南白藥的混合所有制改革，為這個「龐然大物」注入民營活力。

早在2015年，雲南省國資委就決定為雲南白藥開啟混改，到2016年，經雲南省政府批准，混改實質性操作正式披露在大眾眼前。這場混改歷時4年，涉及多家企業、機構，主要分為增資擴股和集團整體上市兩個階段。

在第一階段，雲南白藥母公司雲南白藥控股有限公司（簡稱「白藥控股」）通過增資擴股，引入社會資本。

2017年3月，白藥控股引進戰略投資者新華都實業集團股份有限公司（簡稱「新華都」）。3個月後，白藥控股、新華都聯合引進戰略投資者江蘇魚躍科技發展有限公司（簡稱「江蘇魚躍」）。自此，雲南省國資委、新華都、江蘇魚躍分別持有白藥控股45%、45%、10%的股權。

在第二階段，作為上市公司的雲南白藥對控股股東白藥控股進行吸收合併，從而實現白藥控股的整體上市。

到2019年7月，混改基本完成。此時雲南省國資委與新華都及其一致行動人均持有雲南白藥25.14%的股份，並列成為上市公司的第一大股東，江蘇魚躍則持有雲南白藥5.95%的股份。

在國內資本市場，這種「反向吸收合併，整體上市」的獨特混改路徑一度被奉為經典。然而，混改後的股權架構，卻讓雲南白藥陷入了無實際控制人且無控股股東的狀態，「勢均力敵」的兩個第一大股東，為公司的未來發展埋下了「隱憂」。

不過，歷時4年的混改，實現了雲南白藥主要經濟指標的明顯提速，並且成為了雲南省第一家市值過千億元的上市公司。公開數據顯示，2015年底啟動混改時，雲南白藥營收207億元，凈利潤25億元，市值756億元。2019年完成混改，雲南白藥營收296億元，比2015年增長43%；凈利潤41.8億元，增長67%；市值1142億元，增長51%。截至2020年10月23日，雲南白藥市值已超過1300億元。

完成混改之後的雲南白藥，其新董事會由11名董事組成，其中獨立董事4人、非獨立董事7人。7個非獨立董事包含新華都2人、雲南省國資委2人、高管團隊2人、合和集團1人，股權結構十分均衡。

多方「勢力」平衡的雲南白藥整合了大量資源，通過市場化經營機制激發企業內部活力。

涼山州國有資產監督管理委員會披露，雲南白藥混改期間員工薪酬年均增長率達17.6%，分紅合計達74.8億元。2020年，雲南白藥總股本達12.77億股，平均股價為95.90元/股（以每月末股價計算），市值比混改前的2016年增長70.85%。

回望1999年王明輝「空降」雲南白藥時，其營收僅僅2.32億元，凈利潤0.34億元。經歷了多重管理創新改革和長達4年的混改，也經歷了漫長的「光輝歲月」，到2020年，雲南白藥營收已經飆升至327.43億元，凈利潤高達55.16億元，站上歷史高點。

總結下來，混改之後的雲南白藥業績更上一層樓，即便到後來雲南白藥營收增速趨緩，2021年、2022年其凈利潤已經開始走下坡路，可漂亮的財報數據暫時蒙住了種種危機。

另一個身影

當2019年混改完成時，就有人在嘆息新華都董事長陳發樹終於「等到花開」。因為在此之前，陳發樹和雲南白藥之間已經有很多交集，和王明輝也有了一段很長的故事。

陳發樹是A股市場的名人，從投資紫金礦業暴賺數百倍，到押寶隆基股份及中國中免獲利百億元，他被冠以「最牛散戶」「中國巴菲特」的名號。2007年，陳發樹和王明輝作為同班同學在商學院進修。

陳發樹一直對雲南白藥很感興趣，2009年曾「主動出擊」，出手收購雲南白藥股份。但是股權遲遲不能交割，陳發樹為此整整打了5年官司也未能如願拿到雲南白藥的股份。

在2015年財報里，陳發樹的名字突然出現在雲南白藥十大股東之列，持股數量為894.82萬股，持股比例0.86%。人們猜測這是陳發樹不停在二級市場收購股票的結果。

很快，雲南白藥啟動了混改，陳發樹實控的新華都不惜變賣資產，以求成為雲南白藥的戰略投資人。值得一提的是，在混改結束後，雲南白藥董事會設董事長1人，由王明輝擔任。另外又設立了聯席董事長職務，由陳發樹擔任。彼時，市場希望雲南白藥能將陳發樹在資本運作方面的經驗和王明輝在打造醫藥產業方面的能力進行有機結合。不出所料，在「股神」陳發樹的加持下，雲南白藥走上了「炒股」的道路。

2018年，雲南白藥發布《關於自有閒置資金調整證券投資範圍的公告》，原來強調「保本」的理財業務擴大了投資範圍，原本的「生物醫藥行業的股票或股權」變更為「股票或股權」，原本的「與生物醫藥有關的證券投資基金」變更為「混合型基金/資管計劃」。

《商學院》記者注意到，2018年，雲南白藥公告稱董事會授權董事長牽頭組建投資執行團隊，制定執行具體投資運作方式。到2020年，該投資執行團隊變成了由「董事長/聯席董事長牽頭組建」。

梳理雲南白藥年報可知，2019年，公司財報新增了關於證券投資情況的說明，投資持有九州通(600998.SH)、雅各臣科研製藥(02633.HK)、紅塔證券(601236.SH)、中國抗體(03681.HK)四隻股票。到2020年，雲南白藥又投資了騰訊控股(00700.HK)、小米集團(01810.HK)、貴州茅台(600519.SH)、伊利股份(600887.SH)等多隻熱門股票，累計炒股成本超過138億元，當年炒股收益超過23億元。

好景不長，2021年前三季度，公司公允價值變動收益變為-15.55億元，主要是交易性金融資產持有期間公允價值變動。於是，雲南白藥「炒股巨虧15億元」的消息不脛而走。

這一後果很快體現在業績上，2021年前三季度，雲南白藥凈利潤同比下滑63.94%；2021年全年，雲南白藥凈利潤同比下滑49.17%。

即便如此，炒股帶來的虧損依舊在持續。2022年前三季度，雲南白藥公允價值變動損益為-7.52億元，主要原因依舊和公司持有的證券、基金有關。

為此，雲南白藥決定「戒賭」。在2023年2月的投資者活動上，雲南白藥表示「在原有的風險控制措施基礎上，嚴格控制二級市場投資規模，逐步減倉，不繼續增持。」

在混改之前，陳發樹一直徘徊在雲南白藥門口。混改之後，陳發樹的身影更加頻繁出現在雲南白藥的發展路程上。反倒是王明輝，一反從前的「進擊」姿態，變得沉默下來。

03

前路

雲南白藥多元化突圍及轉型成效有待繼續觀察，希望白藥無論怎麼突圍及轉型，都要對得起「中華瑰寶、傷科聖藥」之稱，都要始終圍繞著無法複製、無法超越的核心優勢展開商業布局。

告別「王明輝時代」

前腳雲南白藥在2月宣布「戒賭」，後腳掌舵人王明輝在3月就宣布辭職。此時王明輝在新一輪的董事長任期里才剛剛上任4個月。

王明輝辭職，雲南白藥股價大跌。在辭職公告發布次日（3月7日），雲南白藥股價大跌5.28%，單日市值蒸發39億元，總市值跌破千億元。

對此，中國人民大學副教授、北京市社會科學院研究員王鵬指出，「靈魂人物」的離職引發了部分投資者的焦慮緊張，不利於雲南白藥接下來對在消費品及零售等領域的政策調整。此前，雲南白藥公司構思設計的「由營銷扛旗，到數字化、研發、資本、營銷四輪驅動」的升級、變革可能也會受到一定影響。

「但是，如果公司能夠及時有效地處理人事動盪的局面，通過調整組織結構，如：從總部、區域、項目各個層面進行組織合併等調整，將當下管轄區域整合，集中核心業務資源；或者引入新的運營管理人才，儘快完成董事補選、新任董事長的選舉及專門委員會人員調整工作，雲南白藥的發展不會受到太大的影響。」王鵬補充道。

無論如何，隨著王明輝的離開，「王明輝時代」成為了過去。「掌舵」雲南白藥23年，王明輝已經給雲南白藥留下了深厚的印記。

著名財務管理專家、財經暢銷書作家鄒志英指出，企業要想做到可持續健康發展，就必須堅持「四位一體、融合發展」的核心理念，即從戰略、業務、財務、人力四個層面系統性地構建企業戰略目標和業務體系。而雲南白藥在「王明輝時代」做對了三件大事。

具體而言，從「業務」維度看，王明輝主攻產品創新，立足客戶痛點，成功推出了「創可貼+牙膏」等爆品；從「人力」維度看，王明輝建立了「內部創業+末位淘汰」機制，使雲南白藥從計劃經濟走向了市場經濟；從「戰略」維度看，王明輝制定了短、中、長三條發展路線。短期和中期是聚焦於醫學美容、口腔護理、新零售健康服務三個業務板塊，並重點發展包括口腔領域、皮膚領域、骨傷領域以及女性關懷在內的四個領域，長期聚焦在中醫藥創新發展上，從而幫助雲南白藥實現了從一家中醫藥企業向大健康企業的成功轉型。

王鵬還提到，在管理變革上，王明輝首先從管理端進行了創新。通過專業化的人才運營，改變了企業過去作坊式的家族經營，大幅度提高了公司管理效率，利於雲南白藥發展期間制定具有開拓性、科學性的戰略計劃。同時，王明輝還進行了大刀闊斧地改革，引入國外的末位淘汰制，提高銷售人員的積極性。

其次，在產品營銷上，王明輝突破性地根據市場特點，迅速推出了與競品有極大差異性的產品。此外，王明輝對概念營銷的運用，讓雲南白藥取得了巨大利潤。

最後，王明輝對於企業橫向發展的深刻見解，幫助雲南白藥進一步創收。在「王明輝時代」，雲南白藥成功地涉足多個領域，並且推出了多款備受消費者歡迎的產品，如口腔護理系列等。

「王明輝掌舵下的雲南白藥，最主要的錯誤是在炒股等方面存在過度投機和不合規行為。」王鵬指出，「股市兵敗」不僅損害了公司的聲譽，也對公司的經營業績造成了負面影響。

現在，王明輝離開，雲南白藥董事長職務懸空。值得一提的是，陳發樹聯合董事長的職位也未能「轉正」。雲南白藥2022年年報顯示，2022年11月初，陳發樹屆滿離任聯席董事長，後被選舉為董事。

走過一些彎路

人們常常懷念雲南白藥的光輝歲月，將功績都歸給當時的領導者；常常惋惜雲南白藥的失利，要把錯誤歸咎於進行金融投資的推手，可實際上股東們對雲南白藥的影響往往難以明辨。

更何況，在光鮮的財務數據背後，雲南白藥已經隱藏了許多隱患，其挑戰絕不僅僅只有炒股失利。在雲南白藥創可貼和牙膏之後，雲南白藥要如何再造爆款？混改之後股東們「勢力均衡」，是否就能利益一致？

王鵬指出，雲南白藥的產品存在同質化問題，即跨界發展副業廣而不精、營收不多等。而且王明輝對「雲南白藥的產品紅利期」判斷也略有失誤，在生物製藥研發方面投入不高，導致雲南白藥的主業萎縮問題一直存在隱患，未得到解決。

徐州經濟開發區醫藥生命科學招商局局長史周華告訴記者，在「王明輝時代」，雲南白藥犯了一些錯誤。首先，公司的內部治理存在問題；其次，公司在經營方面存在財務風險，公司負債率較高，現金流狀況也不太樂觀；第三，公司在激進擴張過程中，也存在一些不合理的投資和併購決策，導致了企業的一些虧損和業績下滑。

鄒志英分析認為，雲南白藥在近幾年遭遇成長困境時「劍走偏鋒」，將炒股當作新的「增長點」，從而導致公司炒股失敗、凈利潤大幅下滑，失去了中藥市場「一哥」的地位。雲南白藥栽跟頭的案例絕不是偶然事件，而是必然結果，這背後跟雲南白藥失敗的決策、脫實向虛、錯誤應用財務戰略和不規範的財務治理模式，以及不重視管理會計的應用密切相關。

鄒志英梳理指出，首先，決策跟企業命運息息相關，雲南白藥炒股失敗的慘痛教訓跟「決策失敗」相關，這背後映射了雲南白藥董事長王明輝以及聯席董事長陳樹發愛冒險的性格和缺乏理性決策思維和風險意識的行事風格，更映射了作為一家上市公司的雲南白藥，缺乏科學合理的決策機制以及缺乏有效的董事會治理模式。

其次，主營業務是企業的核心業務，企業的經營轉型和多元化發展是風險很大的操作，企業領頭人如果不聚焦主業的發展和壯大，很容易在激烈的市場競爭中被打得「頭破血流」，而這方面的案例比比皆是。

再次，財務管理是企業可持續健康發展的命脈。雲南白藥近幾年出現的炒股失敗和凈利潤大幅下滑等問題，充分說明其失敗的財務戰略布局、內部治理機制不完善、財務管理水平不高、公司不重視管理會計的應用、缺乏合格的管理會計人才，也充分說明雲南白藥沒有用管理會計發揮分析、評價、預測、決策、控制和規劃等作用。

當人們按圖索驥尋找雲南白藥失去的那些年的時候，很容易看到雲南白藥走了一些彎路，但是當時的雲南白藥或許並不能充分意識到這一點，若一個人身在局中，蒙頭前進，誰也不知道自己走的是不是直線。

前路未卜

雲南白藥發展的種種弊端正隨著時間的流逝而逐漸顯現，尤其是在業績方面，人們發現雲南白藥的業績增長無力，在2020年之後公司凈利潤再也沒有突破過50億元。

在種種困境面前，雲南白藥開始進行「多元化突圍」，馬不停蹄地推進數字化、智能化轉型來實現科技賦能，並且公司還布局骨傷科、醫美等領域的戰略規劃，聚焦戰略要點。

在做深做實現有業務板塊的同時，雲南白藥積極探索「第二增長曲線」，在口腔科學、皮膚科學、女性關懷、骨傷科學等賽道開闢新業務。2021年，公司研發費用3.31億元，同比增長82.99%，主要用於新增特醫食品研發註冊及生物醫學護膚研發兩大項目。

雲南白藥2022年財報指出，公司重點培育三個新業務單元，業務發展快速推進。其中，在口腔智護業務，公司確定了「口腔智護方案提供商」的戰略定位；在醫美業務，公司穩步推進上游醫美產品研發、合理布局中游醫美機構建設及運營；在新零售健康服務業務，報告期內完成營業收入超 3 億元。

不過，新業務尚未贏得市場的完全認可。在王鵬看來，目前為止，雲南白藥公司的多元化發展並未改善公司業績。多元化跨界布局的新增長點尚未培育成熟，公司對各領域「淺嘗輒止」，無清晰的發展路徑。

「盈利模式決定企業的前景是否光明，『好產品+好營銷』決定顧客是否願意買單，『好財務管理+人才激勵』決定企業能否可持續健康發展。」鄒志英表示，前者從「根」上解決企業賺錢的問題，中間從「根」上解決企業現金流入的問題，後者從「根」上決定企業的命運。所以雲南白藥多元化突圍及轉型成效有待繼續觀察，希望白藥無論怎麼突圍及轉型，都要對得起「中華瑰寶、傷科聖藥」之稱，都要始終圍繞著無法複製、無法超越的核心優勢展開商業布局。

至於雲南白藥探索的「第二增長曲線」，王鵬認為，雲南白藥對新賽道的挑選目光是精確的。隨著經濟發展、消費觀念改變，中青年等新興消費群體對口腔護理、醫學美容、輕醫療的需求大幅度上升，潛在市場價值極大。同時，由於社會組成結構的改變，護理、健康等服務產品尚未普及，市場相對空白，與國外相比，市場競爭壓力相對小。

「綜合社會大環境，預計雲南白藥的『第二增長曲線』有望在近幾年達成。但具體『第二增長曲線』出現的位置，還需取決於公司的業務擴展和市場反應情況。」王鵬總結道。

來源 | 《商學院》雜誌2023年5月刊