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伴 隨 著 2 0 1 5 年 掀 起 的 「 大 眾 創 業 ，萬 眾 創 新 」熱 潮 ，獨 角 獸 企 業 在 中 國 新 經 濟 「叢林」誕生了，並且快速成長壯大，源 源 不 斷 制 造 著 類 似 於 「 三 年 I P O 」 、「 利 潤增長八倍」的神話，創造了一個又一個 高光時刻。2018年中國新增「獨角獸」36 家，約占全球總量1/3，數量僅次於美國(54家)。其中有全球估值最高的螞蟻金 服(2019年3月估值約1480億美元)，有 剛剛創造最快IPO的瑞幸咖啡(從創立到 登陸納斯達克僅用17個月)，也有在全球 範圍積極布局的滴滴出行(已通過資本 運作等手段在北美、東南亞、拉美等地區 拓展業務)。
受益於大環境增長和資本熱捧，中國獨 角獸企業呈現指數級增長，短時間內接連登上神壇。然而，成功無坦途，許多明 星獨角獸企業遭遇過或正在經歷至暗時 刻。我們觀察到許多高速增長的獨角獸 企業，或早或晚都暴露過因專業能力不 足造成的業績增長拐點，在成長過程中 付出過慘痛代價。
成 長 之 路 磕 磕 絆 絆 、教 訓 不 斷 ，甚 而 偶 有致命危機。我們不禁要問，這些煩惱因 何而生，其背後根因是什麼?這些表面的 業務問題和無形的企業組織力(如目標 體系、人才、組織架構流程、文化價值) 之間又有怎樣的關係?是否有辦法可以消 除「成長的煩惱」?是否有可能避開前行 道路上的大坑?我們將在本文深入探討 以上問題。
第一章:一技之長掩蓋了專業能力短板，遭遇拐點時往往致命
「獨角獸」一詞最早在2013年被提出，專 指成立不超過十年、估值超過十億美元、 獲 得 私 募 投 資 但 尚 未 上 市 的 企 業 。「 獨 角獸」被普遍認為是新經濟時代科技和 創新的集中體現。這一概念提出後，中國 獨角獸企業呈現出從無到有，從有到強 的指數級增長。據我們觀察，中國「獨角 獸」具有以下三個特點:
- 數量和估值雙雙持續高速增長，估值 超百億美元的大型獨角獸企業層出不 窮，市場預期和競爭態勢給「獨角獸」 增長帶來較大壓力。
- 往往抓住價值鏈上某個切入點，形 成 獨 特 打 法 ，短 時 間 內 大 獲 成 功 ，一 戰成名。但在集聚資源快速突破的同 時，很難全面系統搭建企業專業能力， 或多或少存在能力短板。
- 專業能力短板容易被高速增長所掩 蓋，但遇到內外環境發生重大變化業 績放緩時，問題往往集中暴露，甚至形 成致命打擊。
特點一:數量和估值雙雙持續 高速增長
中 國 每 年 新 增 「 獨 角 獸 」占 全 球 總 量 的 比重由2013年的0%快速提高至2018年的24%，近年來數量穩定在全球獨角 獸 企 業 總 量 的 1 /3( 見 圖 1 )。除 了 數 量多，中國「獨角獸」在規模上也居全球前 列。2019年中國估值一百億美元以上的 超 級「 獨 角 獸 」有 十 二 家 ，其 中 估 值 超 過 500億美元的有五家(見圖2)。
此外，中國獨角獸企業增速也遠高於市 場平均水平。我們選取不同估值區間的 十 家 代 表 性 獨 角 獸 企 業 ，計 算 了 2 0 1 4 — 2018年的總估值增速，並與國內最活躍 的深指增幅相比較(見圖3)。在過去五 年，深指的復合年均增長率為4%，而這 十家獨角獸企業總估值的復合年均增長 率則達到驚人的120%。
特點2:抓住價值鏈上某個切 入點，一戰成名，但普遍存在 專業能力短板
中國獨角獸 企業 往 往一技傍身，憑藉 著 對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆 性打法，快速集聚大量資源(見圖4)。例 如，某智能設備製造商切入智慧型手機產業 價值鏈的產品設計和市場銷售環節，通 過對高性價比產品需求的理解和線上銷 售渠道的創新，快速聚集大量忠實客戶。 同樣，某知名本地生活服務平台切入了 當地消費和消費者信息交換環節，藉助 移動網際網路技術解決方案，積累大量用 戶人群。某新興電商平台抓住微信生態用 戶基數並切入低價區的差異化競爭，成功 打 造 社 交 場 景 電 商 平 台 ，近 三 年 營 業 額 和GMV均保持高速增長。
但獨角獸企業普遍存在專業能力偏科， 高速增長掩蓋了專業能力不足，創始團隊 往往無暇顧及補齊短板，這就給長期發展埋下隱患。我們發現各行各業獨角獸 企業均存在專業能力短板問題，表現在 研發、生產、供應鏈、市場銷售和數字化 的各個環節。以某智能設備製造商為例， 早期通過發力線上渠道和巧借網際網路營 銷，創造了高速增長和品牌打造奇蹟。 然而，創始團隊忽視了供應鏈能力建設， 導致業務增長遭遇瓶頸。隨著出貨量 快 速 增 長 ，供 應 鏈 暴 露 管 理 問 題 ，導 致 2015—2016年關鍵元件供貨不足，主打 產品和新品上市受限，因此業績遭到拐點(見圖5)。
特點三:內外環境發生重大變 化業績放緩時，專業能力問題 集中暴露，導致增長拐點出現
獨角獸企業初期業務快速增長，專業能力 短板不足雖已存在，但「一快遮百丑」， 還不至於影響業績。當內外部環境發生重 大變化時，對相應專業能力要求更高，導 致增長拐點的出現。能力偏科隱患集中暴 露，打擊常常是毀滅性的。業績增長拐點 表現在以下四個方面(見圖6):
- 爆發性:前期發展越快，問題隱藏越 深，爆發時衝擊就越大。
- 艱巨性:獨角獸企業的顛覆性造成其問 題缺少成熟方案，「摸著石頭過河」。
- 致命性:由於承受力有限，拐點之後有 一蹶不振甚至出局之虞。
- 持續性:隨著業務不斷演變，內外部 變化難以避免。
第二章:專業能力短板 的根因是組織力不足
組織力是企業的內生凝聚力和驅動力， 組織力體現在企業在組織架構、業務流 程、考核激勵、人才能力、文化價值等組 織和管理維度的選擇，它由內而外作用於 企業的方方面面。借用牛頓的力除以質 量，等於加速度定律，組織力越強，增長 或轉型加速度就快，就越能牽引企業實 現戰略突破和業務提升，超越競爭對手。 相 較 於 穩 健 成 長 的 多 數 企 業 ，近 年 來 中 國大量獨角獸企業高速發展，對其專業 能力的體系化搭建形成巨大挑戰:
1. 關鍵專業能力偏科是「標」，組織力不 足是「本」。
2. 組織力與業務績效呈現高度相關性， 良好的組織力是提升業績的基礎。
3. 在組織力九個維度中，「獨角獸」問題 集中暴露在考核激勵急功近利、人才 梯隊體系不全、架構流程存在漏洞、 文化價值觀稀釋沖淡這四個維度。
組織力與業務績效呈現高度相關 性
麥肯錫對企業的組織力與業務績效進行 了深入分析，包括對700家全球企業所做 的組織力指數調研，表明企業的組織力 與業務績效呈高度相關性，良好的組織 力是提升業績的基礎(見圖7)。
我們對受訪公司的組織力與業務績效進 行了多組相關性分析。在宏觀層面，我們 發現股東回報率與組織力指數呈高度相 關。組織力指數排名最高的四分位企業 的股東回報率約為排名最低的四分位企 業 的 三 倍 。在 微 觀 層 面 ，我 們 對 業 務 績 效和組織力指數進行線性擬合。結果顯 示 ，一 家 公 司 健 康 狀 況 受 到 約 5 0 % 的 績 效因素(R2 = 0.54)影響，因此業務績 效與組織力之間也存在較強相關性。通 過以上組織力分別與股東回報、業務績效的相關性分析，也再次從不同角度驗 證了業務績效與組織力高度相關。
關鍵專業能力的偏科是「標」， 組織力不足是「本」
通過案例剖析，我們發現獨角獸企業拐 點時表現出的專業能力缺失，往往源於 組織力不足。我們以三家中國獨角獸代 表企業為例進行分析。
案例一:某智能設備製造「獨角獸」(見圖8)
某智能設備「獨角獸」早期通過極具性價 比的產品和一流的線上營銷實現了高速 增長，但是連續兩年出貨量放緩甚至出 現負增長。績效增長拐點暴露了一系列供 應鏈能力和渠道運營能力問題，其根因是組織力在組織與流程、績效體系、人才 梯隊以及文化價值觀上的種種不足。例 如，原有扁平組織缺乏流程和工具支持， 導致主要依靠人治，埋下供應鏈隱患。 又如鎖定出貨量和利潤率，倒逼各環節 KPI設置，無法根據外部變化及時調整。 我們認為，對於通過線上起家的獨角獸 企業來說，模式創新的同時，不能忽視傳 統 企 業 的 最 基 本 要 素 ，如 供 應 鏈 、渠 道 等。
案例二:某消費電子「獨角獸」(見 圖9)
某知名消費電子製造商憑藉優秀產品主 導了所在細分市場。然而，營收達到兩百 億 元 人 民 幣 後 ，企 業 第 一 次 出 現 了 收 入 增長停滯、利潤下降，以及採購貪腐，暴 露了採購、財務與投融資、組織與人力資源以及流程信息化體系方方面面的專業 能力短板。從深層次說，這些問題凸顯了 該企業在組織與流程、人才梯隊和文件 價 值 觀 上 的 不 足 。例 如 ，對 關 鍵 環 節 管 控流程不清晰，如財務核算信息滯後，研 發/採購/生產之間數據不交圈。再如，企 業也沒有很好地借鑑其他成熟企業發展 中探索的良好實踐和規律。我們認為，企 業達到一定規模後，創始人應將組織建 設 作 為 首 要 任 務 ，給 予 最 高 級 別 的 重 視 和投入。在管理的變革和提升中，引入成 熟企業在百億到千億發展過程中的管理 經驗，結合自身的獨特業務場景和文化， 形成解決方案。
組織力問題集中暴露在四個方面
獨角獸企業暴露的組織力問題既有共 性，又各有特點。麥肯錫組織力指數調研 所列出的九個維度中，獨角獸企業問題集 中暴露在激勵機制、能力發展、運營體系 和發展方向這四個維度(見圖10):
激勵機制:考核激勵急功近利，動作 走形
由於以短期業績為導向，以結果論英 雄，缺乏對團隊目標體系的正確引導 和長期激勵機制，導致在增長放緩時 動作走形，骨幹流失。
能力發展:人才梯隊建設滯後
快速發展要求能力升級。常見做法是 通過引進新的專業化能力充實初創團 隊，但由於對新員工能力考察不足，並 且缺乏體系保障其發揮作用，導致人 才能力被不斷稀釋攤薄。
運 營 體 系:架 構 流 程 存 在 漏 洞 ，出 現 隱患
初期跑馬圈地缺乏基本的建章立制， 導致人財事等關鍵管控環節缺乏清晰 的流程制度和標準。組織架構設計難 以在敏捷和規範中找到平衡，埋下了 管理隱患。
發展方向:文化價值觀稀釋沖淡
創始團隊擁有獨特的使命感和價值 觀，在創業階段能有效鼓舞和凝聚 團隊。隨著團隊更替和投資人要求變 化，初始的價值觀逐漸被稀釋沖淡， 價值觀失焦。
第三章:突破拐點須持 續強化組織力
針對中國「獨角獸」在專業能力和整體組 織力所暴露的問題，我們建議，獨角獸企 業首先應進行診斷，以便發現問題和挖 掘根因，然後再根據自身實際需求，採用 定製化 「雙管齊下」有效提升領導力，實 現「標本兼治」。一方面，麥肯錫長期幫 助企業提升組織力實現治本，每個組織 和管理模塊在眾多行業和領域的實踐被 證明是卓有成效的;另一方面，提升專業 能力實現治標，麥肯錫獨特的全球知識 和專家網絡可提供強有力的支持。
基於以上思路，我們設計了「全面診斷、 專業能力提升、組織力提升、持續思考碰 撞」一攬子解決方案，探索組織力提升路徑，從而確保「獨角獸」業績持續高速健 康發展(見圖11)。
全面診斷方案:全面深入挖掘 和聚焦關鍵痛點
該方案可幫助獨角獸企業研判外部宏觀 環境變化，分析內部戰略，在此基礎上， 總結企業對各項能力的要求。麥肯錫專 有的組織診斷工具可幫助「獨角獸」對自 身的組織力和專業能力進行診斷，明確 當前的關鍵痛點，聚焦優化方向。
中國某領先科技企業，在第三方協助下 定期進行組織診斷和回顧，利用多種組織診斷工具組合(如組織問卷調研、內 部研討會、行業對標分析)，對企業組織 力包括考核激勵、人才、架構流程、文化 價值等進行全面反思，明確當前組織力痛 點。根據診斷結果，明確2019年組織力 的優化方向及優先啟動事項，形成年度 關鍵舉措，持續推動落地。
組織力提升方案:針對聚焦的 四個痛點，進行整體組織力優 化提升
戰略目標分解方案:將頂層戰略層層分 解，轉化為透明化、可量化的事業單元、 團隊和個人目標，並固化到企業的日常運 作。
組織與流程設計方案:基於企業戰略，梳 理優化集團總部、業務單元及下屬子單元 定位、職能和業務劃分、組織架構和管 控體系。
高管和人才梯隊建設方案:通過戰略梳 理分解到關鍵崗位，基於崗位價值設計 崗 位 激 勵 ，包 括 長 期 激 勵;制 定 人 才 戰 略，從選用育留四個環節入手，針對性構 建人才梯隊體系。
文化價值再聚焦方案:對現有文化價值 進行反思、對標，並基於發展戰略對文化 再聚焦，並在內部推廣落地。
中國某金融機構，基於業務調整進行敏 捷組織轉型，以客戶為中心回歸客戶價值 本位。通過重新設計組織架構、流程和 管理系統，採用「小團隊+大中台」模式， 不但讓客戶經理與客戶建立直接、高頻、 深入的交互，而且儘可能讓組織各個部 門埠都與客戶發生交互，包括中後台產 品經理等職能。
專業能力提升方案:基於業務 場景，聚焦特定專業能力的流 程框架、管理工具和系統架 構，並匹配優化該專業相關的 組織建設
基於麥肯錫對最佳實踐的深刻理解，結 合各專業能力領域的全球專家及實踐經 驗，我們為獨角獸企業設計了與業務場景 對應的流程框架，並運用先進管理工具 規劃應用框架。同時依據頂層設計，匹配 優化該專業條線的組織情況，例如目標體 系，人才建設和組織管控。
中國某先進位造企業進行流程、信息管 理診斷和方案設計，通過梳理流程框 架，識別出公司價值創造的主要業務場 景。診斷流程成熟度和效率，以及信息化 支撐水平，排查主要業務場景及端到端 流程的信息流，釐清當前業務運營的主 要流程痛點及所造成的業務影響。提出 公司實現系統化運營的公司治理及團隊 要求，設計關鍵流程把控點及KPI。
持續思考碰撞
在診斷、組織力提升和專業能力提升的 過 程 中 ，我 們 願 全 程 與 創 始 人 及 高 管 團 隊 進 行 思 考 碰 撞 ，共 同 審 視 和 思 考 轉 型 過程中出現的種種挑戰。
我們建議高速成長的中國獨角獸企業應 加倍關注組織力。創始人 在思考業務問 題的同時，應將更多精力投入到組織建 設中去。針對業績問題的持續診斷和深 入反思，理解深層次的組織力問題，企業 方能設計一套具有前瞻性的考核激勵、 人才、組織架構/流程和價值文化，從而 避開前進道路上的大坑，確保持續發展 健康成長。
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（報告來源：麥肯錫）