我們為何總是做錯決策?

即使事關重大，人們也會不切實際地過度樂觀。

美國40%-50% 的婚姻以離婚告終，而且絕大多數人都知道這個數字。但是我們發現，在婚禮前後，幾乎所有的夫婦都認為自己離婚的可能性為零——就連二婚的人都這麼認為！

類似的道理還適用於創業者。要知道，創業的失敗率最低也有50%。一項針對創業者的調查提出了這樣兩個問題：

總體而言，做生意的成功率有多高？

貴公司的成功率有多高？

結果最多的答案是 50%（第一個問題）和 90%（第二個問題）。還有很多人在第二個問題上回答 100%。

不切實際的樂觀可以解釋很多個人風險行為，當涉及生活和健康時尤其如此。

在展望未來時，學生們通常會認為自己在各方面的風險都遠遠小於同學，比如遭到解僱、發生心臟病或罹患癌症等。大多數吸煙者認為自己患上肺癌和心臟病的風險比別人低。彩票店老闆那麼賺錢，部分原因來自買彩票的人不切實際的樂觀。

二、損失規避

人都是患得患失的。用專業的話來說，人都傾向於「損失規避」。大致來說，折損某物的可能性造成的痛苦感要比獲得同一事物帶來的幸福感強一倍。

假如我邀請你賭一把拋硬幣，正面朝上，你贏 X 美元，背面朝上，你輸 100 美元。請問，X 等於多少你才願意賭？很多人的答案都在200 美元左右。這說明，贏得 200 美元的可能性才夠抵消輸掉100 美元的可能性。

損失規避會帶來惰性，也就是希望保持現有一切的強烈願望。如果你不願放棄手中的事物是因為不想蒙受損失，那麼你會拒絕本來可以進行的交易。

損失規避與公共政策的關係極為密切。

假如不想鼓勵人們使用塑料購物袋，那麼我們應當為自帶環保袋的人發放小額獎金，還是請使用塑料袋的人支付同樣的金額？

證據顯示，前一種方法完全沒用，但是後一種方法效果很好，它極大地降低了塑料袋的使用量。人們不願意損失錢財，就算是微不足道的小錢也不願意損失。

三、現狀偏好

人往往容易安於現狀，這裡的原因有很多。其中一項是損失規避，放不下是正常的，因為放下是令人痛苦的。但是這種現象的原因是多重的。

威廉·塞繆爾森和理察·澤克豪澤把這種行為稱為現狀偏好，它會出現在很多種情況下。

舉例來說，大多數人一開始會為自己的退休儲存計劃選擇一種資產配置方案，然後就徹底忘了它。20 世紀 80 年代末的一項研究考察了一種養老金計劃。

很多美國的大學教授都參加了這項計劃。結果顯示，終其一生，教授們對資產配置做出更改的中位數是——你可能不敢相信自己的眼睛——0！

也就是說，在整個職業生涯里，一半以上的參與者根本沒有更改過定期繳款方式。也許更能說明問題的是，很多人是在年輕時參與這項計劃的，結果直到婚後多年，他們的受益人還是單身時填寫的人——他們的母親！

現狀偏好很容易遭到利用。下面是一件真事：多年前，美國運通給《助推》一書的二作桑斯坦發來了一封熱情洋溢的信，告訴他可以任選 5 種雜誌，免費贈閱 3 個月。

多麼划算的買賣！免費訂閱太值了，就算平時不太看雜誌，桑斯坦還是欣然選擇了接受。但是他當時沒有發現，如果他不主動取消訂閱，3 個月後會自動續訂，而且他的帳戶會按照雜誌的市場價格自動扣費。

10 年過去了，他就這樣一直訂閱著這些他從來不看，甚至厭棄的雜誌，它們堆滿了桑斯坦的房間。他總是說要退訂，卻遲遲沒有抽出時間來。直到開始撰寫本書的第一版時，他才終於取消了訂閱。

桑斯坦絕對不是雜誌自動續訂的唯一受害者，如今，這樣的做法早已蔓延到幾乎每一種在線服務中了。那些主管發行的人很清楚，如果要求人們主動續訂雜誌，銷量就會比較少；相反，如果設置為自動續訂，而且人們只有打電話才能取消續訂，那麼續訂的可能性會大大增加。

損失規避和漫不經心的選擇結合在一起，就形成了一種重要的原因，它可以解釋為什麼一種選擇一旦成為默認選項，往往會吸引大部分市場份額。

四、我們如何思考：兩種系統

確實，大多數人都過度自信、過分樂觀，但並非每個人都如此。

理察·塞勒有一位好朋友，他的性格特點恰好與此相反——他從未滿懷信心過，他總是在擔心些什麼，或者在同時擔心很多事情。這個人就是丹尼爾·卡尼曼。

這種特質讓他在2002年獲得諾貝爾經濟學獎時做出了不同尋常的舉動。獲獎者要在斯德哥爾摩待上一個星期，還要做一次報告。大多數人選擇與獲獎作品有關的主題，用淺顯易懂的語言給一群門外漢大概講一講。

卡尼曼去了斯德哥爾摩，也做了報告。但他的報告獨闢蹊徑，充滿了他的獨特風格。他從一個全新的視角重新審視了自己的研究成果。從宣布獲獎到舉辦慶典，中間只有短短兩個月的時間——而且是緊張忙亂的兩個月。

只有卡尼曼才會在這樣的兩個月里完全徹底地重新思考自己的已有著述。後來，卡尼曼的再思考經過了加工和擴充，成了暢銷書《思考，快與慢》。

書名巧妙地道出了它的主旨思想。大腦的運行可以想像成兩個組成部分或者兩套系統的結合。一套憑藉直覺，速度較快；另一套依靠反思，速度慢一些。

卡尼曼參照了心理學文獻，並用其中的術語把這兩套系統命名為「系統 1」和「系統 2」。為了方便讀者閱讀，我們更喜歡在它們的名字里體現出快慢。所以乾脆就叫它們「自動系統」和「反思系統」吧。

這一框架的使用有助於我們理解有關人類思想的一大謎團。為什麼我們會在有些事情上獨出機杼，卻在另外一些事情上毫無頭緒？

貝多芬在失聰之後寫出了冠絕古今的《第九交響曲》，這真是令人拍案叫絕的壯舉。但是他經常拿錯家門鑰匙，這可能會讓一些人驚詫不已。貝多芬究竟是天才還是笨蛋？答案是二者兼而有之。

「自動系統」是直覺式的，而且它的速度特別快。這套系統根本不需要依靠我們平時常說的那種「思考」。比如，無意間有一顆棒球朝你飛過來，你會躲開它；飛機遭遇氣流時你會緊張；看到一隻可愛的小狗你會微笑。

這些都是你的自動系統在發揮作用。雖然這裡涉及複雜的神經科學問題，但是腦科學家可以肯定地告訴我們，自動系統的活動與人腦中最古老的一部分關係密切，蜥蜴的大腦中也有這麼一部分（小狗也有）。

「反思系統」則精妙得多，而且它是自覺的。如果有人問我們 ：「411 乘以 317 等於多少？」我們就會用到這一系統。

在確定一條路線，到達一個自己不熟悉的地方時，或者在決定報考法學院還是商學院時，大多數人也會用到這一系統。在我們撰寫本書時，我們（在大多數時間裡）用的也是這套反思系統。

為了理解這一切，我們可以把自動系統看作你的直覺反應，把反思系統看作你的有意識思考。直覺感受也可能是準確的，但是，如果過多地依賴自動系統，我們就會很容易犯錯。

自動系統會對我們說「飛機抖得厲害，我活不成了」，反思系統反駁說「墜機是極其罕見的！」；自動系統說「壞了，那隻大狗要咬我」，反思系統說「大多數的狗是很溫順的」。

還有，自動系統一開始不知道如何準確踢球，或遠距離投籃。但是要注意一點，如果勤加練習，運動員可以繞開反思系統，直接依靠自動系統——達到這個程度的優秀運動員都知道，多想無益，「相信直覺」反而可能表現更好，或者也可以說，「做就是了」。

通過大量的重複，自動系統是可以訓練開發的，但是這樣的訓練需要投入大量的時間和精力。

請嘗試下面的小測試。它可以幫助我們了解直覺思維是怎樣發揮作用的。測試一共有 3 道題。每回答一道題，請寫下你腦中出現的第一個答案，然後停下來回頭想想。

一支球拍和一粒球一共 1.1 美元。已知球拍比球貴 1美元，問球多少錢？

你和兩個人賽跑。當接近終點時，你超過了第二名。請問你是第幾名？

劉波的媽媽有 4 個孩子。老大叫麗春、老二叫麗夏、老三叫麗秋，請問老四叫什麼？

你的直覺給出了什麼答案？大多數人的答案是：10 美分、第一和麗冬。這些答案都是錯的。只要稍加思考，你就能想明白。正確答案應該是 5 美分、第二名和劉波。

我知道你知道，至少你的反思系統是知道的，如果你肯稍微動用它一下。經濟人的重要決策里從不缺少反思系統的作用（只要時間允許）。但是人們有時會因大腦中的蜥蜴腦給出的答案而脫口而出，不肯詢問一下反思系統（即使時間允許）。

人類的預測充滿了缺陷和偏差，這導致決策深陷非理性的陷阱，那麼在這樣的背景下，如何儘量做好決策？這就要提到理察·塞勒提出的「助推」概念。

什麼是助推？

比如，如果我們想要引導大眾健康飲食，頒布法令禁止人們食用垃圾食品不算助推，讓商品把實惠又新鮮的水果放在人們更易拿到的位置，推動大家去主動選擇健康食品，這是助推；如果想要改善網絡環境，直接禁止瀏覽某些垃圾信息不算助推，把更優質，更有益的視頻內容多推薦給網民，這也是助推。

助推是一種「自由意志家長制」的模式，首先要保有大眾自由選擇的權利，其次再通過助推動作的設計，把大眾的選擇努力往正確的方向上引導，讓人們生活得更好。

其實，如果你仔細觀察一下，你會發現，生活中處處都有助推。有些助推試圖讓我們做對選擇，有些助推則是企圖利用人性的弱點，為自己謀取利益。

對於企業和政府的決策者而言，他們可以通過小小的助推動作的設計，將人們的選擇引導到有益的方向上，讓人們生活得更好。而我們每個人作為個體，最重要的是，當我們面臨決策時，要意識到人性的弱點以及非理性的存在，更要警惕其中的不良助推。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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