王石：創業第一天，我就非常清楚要法治不要人治

所以， 從一開始創業，我就把對個人的尊重作為管理的底線之一。一開始，我的態度就非常清楚， 要法治而不是人治。

現在回想起來，當時真正有前瞻性的，是建立了現代企業制度。這是形成一個公平、公正的工作氛圍，令每一個人得到尊重的基礎。

首先，是親屬迴避制度。

要法治不要人治，首先就是要摒棄中國傳統的親緣關係模式。所以我以身作則，從萬科創立以來，就沒有招過任何一個親戚、同學、戰友或跟我有其他親緣關係的人進公司。唯一一次插曲，是1989年我暫離公司的那段時間，我母親把我一個剛從大學畢業的表妹推薦到了萬科，我回來之後，就讓她離開了。我當時想得很清楚，一定要人際關係簡單化。

公司建立不久，就制定了員工手冊。而1996年的《萬科職員職務行為準則》，更是在萬科進入房地產業後，經過嚴密籌劃之後出台的，相當於公司內部法律的行為準則，直到今天仍發揮著效力。其中有關「親屬迴避」的，就有三條規定。

二三十年前的中國，即使在深圳，不以親緣關係為重的人際關係模式也是非常超前的。當時，香港的江湖片正在內地大行其道。社會上，大家似乎更習慣於「兄弟」式的人際關係。

有一次，一位我很器重的同事突然向我抱怨：「你不信任我。」我很意外，問為什麼？他說：「你沒有跟我私下喝過酒。」我說這好辦，下了班我們就去。但他又說，「你家裡的事沒有委託我辦過。」

我一下子就明白了。他希望我和他之間是那種「兄弟」關係。他的潛台詞也許是：公司里有規則，大家都要遵守，但我們兄弟就不必有那麼多條條框框。即便出了什麼事，我也會幫你扛……這是我無法接受的。

還有個插曲。前年我從萬科退休之後，著手創辦新的企業。有位親戚聽說之後，就想來投奔我。我問他，你不知道我有親屬迴避的原則嗎？他就說，你不是離開萬科了嗎？他不明白的是，雖然離開了萬科，但我的原則沒有改變。

我並不是否定家族企業這種模式。今天，不管是西方還是東方，成功的家族企業都占有一定的比重。但我認為，在從傳統走向現代的過程中，非家族企業是主要趨勢，所以做得比較極端。

第二，是內部反腐的一些做法。

在這上面，有一個重要的節點。1995年，上海萬科工程部出現了集體受賄案。事情發生之後，我趕到上海。檢察官告訴我，一般情況下，受賄是偷偷摸摸乾的，絕不能讓第三者知道，但在這個案子中，竟然出現了在受賄時競相攀比的現象，很惡劣。不但自己拿，還要問別人拿了多少。在這種環境和風氣下，有好人也待不住，要麼同流合污，要麼被排擠離開。

我很痛心，這顯然違背了我創立企業的初衷。管理者睜一隻眼閉一隻眼，結果不但給公司造成損失，更毀掉了一批專業上有才華的職員。每個員工背後，都有一個家庭，這種錯誤的代價太大了。

從上海回到深圳，我以個人名義給萬科所投資的十個城市的反貪局寫了封公開信，表明只要發現萬科員工有問題，萬科一定積極配合反貪局的工作。

企業不僅可能是權錢交易行賄者，也可能是受賄者。從管理上講，相對而言，要做到不行賄比較容易，財務不設這個支出就行了。但要控制員工不受賄，難度很大。我們可以保證不行賄，但是我們很難保證職員不受賄。我們能做的是，一旦發現受賄或其他違規行為，絕不容忍。

1996年前後，有一名萬科員工利用支票套現了30萬元，攜款潛逃到越南。30萬元對公安機關是一個小案子，投入的警力非常有限。但萬科的人事和審計部門非常堅決地配合公安機關，花費了200多萬元，用了三年時間去協助追捕，包括每年春節都到這名前員工的家外面蹲守，最終把他抓捕歸案。

這麼不惜代價，就是為了警誡員工。要讓大家看到，你只要犯了案，到哪兒你都跑不了。這成為萬科一貫的原則，只有這樣，才能最大限度地避免悲劇再次發生。

1995年的集體受賄案之後，我曾對萬科員工做過一次公開講話，表明態度：企業如果做一個項目砸了，賠幾千萬、一個億不要緊，錢可以賺回來，但因為管理上的疏忽，致使員工走上犯罪道路，影響他的一生和家庭，這樣的項目萬科寧可不做。

我希望公司的員工活得有尊嚴，沒有良心上的負擔，不會為了公司的利益而使自己的職業生涯遭遇道德風險。

同時，萬科也逐步建立了自己的廉潔風險防控體系，比如職員潛在利益衝突申報平台、公司內部舉報渠道、廉正認證考試、與合作方的陽光合作協議，以及定期、不定期的檢查制度等。

以檢查制度為例。一線老總離任，一定要審計。再有就是不定期的飛行檢查，比如說到重慶公司飛行檢查，重慶公司的老總就休假一個月，總部派人臨時當老總，對各方面情況進行檢查。這麼多年過去了，萬科的高層和一線老總，沒有一個因為受賄而吃官司的。

有句話叫「用人不疑，疑人不用」，但我的觀點是，從管理學的角度，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人，每個人的人性中既有天使的一面，也有魔鬼的一面。所以我認為「制度性地懷疑」是必要的。同時，我也相信，這會為年輕人營造一個更陽光的環境。

如何判斷自己的行為是否違反準則？實際上，早在1996年《萬科職員職務行為準則》出台時，就給出了一個很簡單的判斷標準，「該行為能否毫無保留地在公司公開談論」。印象中，這句話參考了當時香港廉政公署的相關文案。

在防控腐敗的同時， 我們還著力於增加「透明度」。

比如我們的收入公開制度。從董事長到普通員工的收入、獎金，全部公開，大家一目了然。

我知道，很多管理者，對外、對內都習慣於「暗箱操作」。但中國有句古話，「上樑不正下樑歪」，在「暗箱操作」下，大家不可避免地會想辦法謀私利，從而令內部監控成本無限增加。我堅定地認為，一個沒有秘密的企業，才是一個制度成本最低的企業。

1984年萬科成立之初，公司就買了一台蘋果電腦。從那時開始，我就在公司內部嘗試推行電腦化辦公。90年代，更是給總部每個員工都配了個人電腦，正式推行無紙化辦公。而公司內部信息的文字化、表格化、數字化，無疑是增加透明度的有效方式。

2000年，我們創立了「投訴萬科」論壇。這個BBS迅速成為客戶投訴、公司跟蹤投訴處理情況的主要渠道。客戶可以在上面匿名發帖，而公司必須正面做出答覆。這個論壇任何人都可以訪問，所以每一單投訴都是暴露在大眾注視下的，這樣其實會使客戶更加容易聯合起來，加大處理投訴的難度。但運行了一段時間之後，我們漸漸發現，「投訴萬科」論壇的存在，客觀上起到了緩解客戶情緒的作用，並使公司處理投訴更加透明、快捷。

我們有同事對國內外著名公司進行了查找，一共找了300多家，結論是沒有任何一家公司用這種方式受理投訴。所以，萬科也許是世界上唯一一家為客戶提供公開投訴論壇的大公司。

在萬科工作，不用行賄，不能受賄。堅持職業化的操守，以專業能力從市場獲取公平回報。員工和公司同事、客戶、合作夥伴之間，都是平等的關係。

詹姆斯·柯林斯和傑里·波拉斯合著的《基業長青》一書中，有這樣一段話：「要成為高瞻遠矚、可以面對巨變數十年繁榮發展的持久公司，第一步也是最重要的一點，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅持不渝的堅定價值觀。」

這段話我非常認同。還在萬科20周年紀念時，我就曾表達過這樣的觀點：「回顧以往20年，萬科最值得驕傲的事情，是在行業還有待成熟的時候，我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線。……未來也許萬科的一切都會改變，但唯一不變的是我們對職業化底線的堅守。」

在「萬寶之爭」中，我的態度始終如一：我捍衛的是萬科文化。

企業是一個群體。對於一個群體來說，在共同價值觀的基礎上所建立的文化，它作為一種不成文的制度，應該發揮制度的作用，就是讓人和人之間可以用一種穩定的方式來相處。大家都知道什麼事可以做，什麼事應該努力去做，它就減少了衝突、內耗，減少了很多發號施令的必要性。

另外，文化有一種篩選作用。企業和員工是一種契約關係，只要不違反已經做出的承諾，員工是自由進出企業的。一種清晰的企業文化，可以聚集一個志同道合的團隊。

單就價值觀而言，除非是觸犯法律，或者是明顯違背了道德規範，否則就沒有對錯可言，只是一個選擇問題。這種選擇是不可以朝三暮四的，一旦選定，就很難徹底顛覆。所以最基本的選擇，一定是在企業創建的時候就已經做出的，而一旦選定，它對後來的人就有一種篩選作用，志同道合的人會留下來，道不同不相為謀的人就不會加入。

來深圳之前，我得不到個性伸展的空間，感到很壓抑。創辦企業之後，則意識到對一個群體而言，「共性」或者說「共同價值觀」的重要性。在工作的層面談志同道合，就是一個人的「個性」和一個群體的「共性」在價值觀上是一致的。價值觀一致，個人就會選擇加入這個群體，也會在這個群體內得到個性伸展的空間。

2000年，萬科總部擬將北京公司總經理林少洲與上海公司總經理林漢彬進行對調。當決定傳達之後，遭到兩位總經理同時牴觸。林漢彬不想離開上海，理由是小孩已在上海上學，希望家庭穩定。只要能不離開上海，情願降職當副總。林少洲則表示，只要調離北京，就考慮辭職。對於這樣的反饋，總部人事部門的論證結果是，如果堅持對調，估計兩人中會有一個離職。兩位都是萬科自己培養出來的職業經理人，我不願意看到其中任何一位離開。但我最後明確態度，寧可總經理流失，也不能讓形成的制度流於形式。

調令發出後，結果卻是兩個人都提出了辭職，出乎意料。

關注萬科的媒體稱此為「二林」事件。因「二林」出走，從財務到市場營銷、工程技術、物業管理，不可避免地流失了一批專業人員。

我之後反思，如果知道兩位總經理同時辭職，還會安排對調嗎？答案是肯定的。

經理之間的調動是萬科培養職業經理人的一種制度安排。從眼前利益著眼，妥協也許能避免人才流失，但長遠看則未必。每項制度都有局限性，既然制定了，就必須執行。

後來的事實證明，人事變動對經營沒有傷筋動骨的影響，相反，毫不含糊的人力資源調配，給萬科帶來了新氣象。

同時，我認識到的是，他們之所以能夠離開，和他們之前加入萬科一樣，都是因為他們擁有自主選擇權，這是職業經理人市場化的結果，和我創立企業的初衷並不牴觸。在我的理解中，對人的尊重有一層意思，就是要讓每個人都擁有選擇權，並且機會均等。

INSPIRE

THE BEST

02

限制自己的權力

1988年，萬科進行股份制改造時，我放棄了應得的個人股份。

那次股份制改造，4100萬股的股份中，萬科職工股應得的股票約500萬出頭。按規定，這部分股票只能有10％允許量化到個人名下，其餘的由集體持有。

我放棄應得的個人股份，有三點理由：一是討厭暴發戶形象；二是家族沒有掌管財富的DNA；三是「不患寡，患不均」是中國社會根深蒂固的傳統觀念，社會也向來有種仇富心態。

個人突然有了錢，會把自己擺在一個極其不利的地位，尤其像我這樣，愛出風頭，天馬行空，獨來獨往，如果很有錢，弄不好會惹來殺身之禍。我當時的想法是，名利之間只能選擇一項，或默不出聲地賺錢，或兩袖清風實現一番事業。我選擇了後者。

我在公司拿的就是工資和獎金。萬科是很早的上市公司，收入多少，一直都公開。

2003年左右，我曾經想過和其他幾家房地產公司合買一架商務飛機。當時，我把這個想法和法國里昂銀行中國投資部的一個經理聊過，他是這樣說的，「只要你王石買商務機，我即刻把你萬科的股票全部拋掉」。自那之後，這個事情就沒再提了。現在，很多民營企業都有商務機，有的還不止一架，萬科仍然沒有，儘管2016年已經進入世界500強了。

我的公私關係一直非常清楚。我雖然是萬科創始人，但我仍是一個職業經理人，一個很特別的職業經理人。

雖然放棄了對萬科的控股權，但沒有妨礙我把公司做大的野心。從創業初期，我就想向日本「二戰」後湧現的那些優秀企業看齊，如索尼、松下、JVC、豐田等，要做對整個社會都能產生影響力的企業。

我當時最喜歡的是「走向未來」叢書，還有湯因比的《歷史研究》，對現代企業制度有著深深的認同感。我希望能全面學習現代化的先進管理經驗，用現代企業制度管理萬科。這其中最關鍵的「要法治還是人治」的問題，落實到我這個創始人身上，其中一個重要問題，就是如何限制自己的權力。

在創業初期，我有過個人權威比較強的階段。因為創業之初，市場環境缺乏規範，企業擁有的資源非常有限，這就需要所謂的強權人物領軍殺開一條生路。

那時候，工作白天黑夜連軸轉，我常常會呵斥員工。以至於一位律師跟我去員工食堂吃了一次飯後，對我說，有一個員工見到我時，雙腿都在微微發抖。

其實在平時生活中，我很少發火。發脾氣往往都是因工作上的矛盾引起。公司大了，管理面多了，許多是過去沒有遇見過的事。有時候一著急，就容易發脾氣，有一次拍桌子把玻璃都拍碎了。

後來我慢慢意識到，在工作中發火，也許是一種掩飾無能的表現。萬科九周年時，一次人事會議上，我從同事們的善意批評中，對自己的壞脾氣有了點新的體會：脾氣和地位、權力有關。隨著地位的提高、權力的加大，脾氣也愈來愈大。在深圳的一些企業里，老闆的脾氣往往比一般員工來得大，這實在是一件可悲的事，所以我下決心要改變。在《萬科》周刊上，我當時還發表過一篇叫《改改壞脾氣》的聲明。

近些年，我開始更認真地考慮這個問題。我發現西方的政客，在公開場合常常是面面俱到，講話會吸引人的注意力，引起好感，那是經過系統訓練之後的結果。是政治家的都不會在公開場合發脾氣，那是要失分的。這些也都是去哈佛、劍橋之後的觀念變化，對我後半生的影響很大。

但從性格上講，有的人就是急脾氣，有的人就是慢條斯理。一個人如果很容易發脾氣，硬不讓他發，他就會憋出病來。我就屬於這種，性格上受我母親的影響比較大。

雖然我是急脾氣，但不代表我是一個追求個人權威的人。比如我一直有個原則，絕不讓下屬替自己喝酒。戒酒前，有時見到下屬喝得難受，我還會「慷慨獻身」。剛創業時，有一次我的一個下屬梁毅陪我到山西臨汾鋼鐵廠洽談出口生鐵業務，喝到最後，我還替他喝了幾杯，結果回到酒店房間，我連坐都坐不穩，直接摔到了地板上。

但改不改壞脾氣，觸及不到根本。 企業越做越大之後，我越來越深地意識到，在不規範環境下培養出來的權威人物，往往會帶來個人崇拜、「一言堂」、決策時易於衝動、好大喜功等負面效應。所以，企業要做大，就必須逐漸弱化個人權威，走出人治的怪圈。

王石（左），郁亮（右）

我1999年主動辭去總經理職務，正是基於這個問題所下的一劑重藥。

1998年，萬科成為中國上市公司中最大的房地產公司，中央電視台為改革開放20年所拍的紀錄片《20年，20人》，也把我列為代表人物之一，可以說，對萬科、對我自己，都是一個高峰。但也就是那一年，我決定辭去總經理職務。

1997年下半年，亞洲金融危機爆發，到1998年愈演愈烈。市場的劇烈變化，使我深深感到，僅憑十幾年積累的經驗已經不足以應對市場的變化。一招不慎，滿盤皆輸。要使自己、使萬科能夠跟上形勢的發展變化，就必須騰出更多的時間和精力去學習、研究新的形勢和制定解決新問題的措施。只有這樣，才有可能在更高層次上對市場做出準確的判斷和決策。

而且，我的理想一直沒變，我希望萬科能成為一個偉大的公司，能創造一種文化，給社會帶來正面的影響。要實現這個理想，就應該儘量讓公司駛上規範化的軌道。兩職一身是一種特定環境下的產物，我繼續兼任，顯然不利於萬科的健康發展。

記得在宣布辭去總經理的會議上，我對同事們說我給萬科帶來了什麼：第一，選擇了一個行業，房地產業；第二，建立了一個制度，現代企業制度；第三，建立了一個團隊；第四，創立了一個品牌。

辭去總經理時，有一個非常明確的分工，作為董事長，我就把握三件事：第一，我關注公司不確定的事，主要是決策。比如，在劍橋期間，為了確定第四個十年規劃，萬科聘請的麥肯錫團隊曾三去劍橋，與我徹夜長談，徵求我的意見。我也回來參加商討。第二，人事安排。第三，承擔責任，尤其是公司出了負面事情的時候。

我始終認為， 在一個規範運作的團隊中，工作不應該因為某一個成員的因素而受到嚴重影響；即使領導者缺席，團隊也要能夠規範地處理自身事務並承擔責任。

從個人角度，我也會思考什麼是成功的標誌？第一種觀點，有人可能會認為，把企業做到離開了自己就無法運轉的程度，就體現出了自己的重要性。但我持第二種觀點：一個成功的企業家，應該著力於建立制度，培養團隊，當你不在的時候，企業也能運轉得很好……18年後的2017年6月，我辭去了萬科董事長職務，郁亮接棒。一年多過去，整個公司的表現令人驚喜，可以說完成了一次無縫銜接。這再一次印證了我所持的觀點。

其實，我也非常了解持第一種觀點人的心理。不是企業離不開你，而是你離不開企業。

1999年，剛辭去總經理的頭兩個月，對我來說是非常痛苦的，因為我一直凡事親力親為，比較強勢，什麼事都要管。突然一下把事情都交出去了，非常不習慣。特別是最初那段時間，在辦公室坐立不安，工作時也常常忍不住越界。一段時間之後，我開始有意識地與日常管理工作疏離。後來，我索性給自己放假去登雪山，一走就是半個月、一個月，有意識地與公司團隊拉開距離。經過一段時間的調整，才慢慢適應了。

2017年6月辭去董事長，辭職之前，我糾結了兩個星期，而一旦決定，就不糾結了。之後的調整過程，比18年前要容易得多。

2011年去哈佛時，我就做好了遠離舞台中心的心理準備。當時，我就有過對「拋物線規律」的表述： 人生的過程就像是一顆出膛的子彈所劃出的拋物線，有一個向上的過程，但到了頂點之後就會下行，這是自然規律。

1999年辭去總經理，並沒有影響我在社會上的地位和影響力，尤其是2003年登山之後更引起了大家的關注。但到了2008年，因為「捐款門」，經歷了一個戲劇性的短暫下跌過程。2010年，萬科參與上海世博會，我在發起環保行動的同時再次登頂珠峰，應該說又到了一個高度。2011年去哈佛，我已經非常明確地認為，自己是從舞台中央的位置往外撤，人生頂點已經過去了。

去哈佛做訪問學者，和之前辭去總經理一樣，是我自己主動做出的決定。也都經過了非常理性的思考，認為這樣對萬科的發展是最有利的。

王石榮獲劍橋大學彭布羅克學院「威廉·皮特」院士稱號

還在1998年的時候，就常常有人請我回顧改革開放以來的經歷，我總是會說：「面對過去，想不到；面對未來，不確定。」一方面，是想不到個人、企業、國家都會經歷如此巨大的發展；另一方面，對未來的發展則習慣性地抱著「摸著石頭過河」的心態。

但到了2018年，時逢中國改革開放40年。同時，也是我重新創業的第一年。面對中國經濟的轉型期，我意識到，「摸著石頭過河」的階段該結束了。在過去40年，我已經積累了足夠多的經驗。面對未來，不能再說「不確定」了，應該有計劃、有步驟地向前走。

對於萬科來說，建立在現代企業制度基礎上的萬科文化，就是最重要的經驗之一。這是在三十幾年商業競爭的實踐中，由萬科團隊所形成的一套價值體系。這既包括萬科一直奉行的「簡單、責任、規範、透明」的商業倫理，也包括避免任何獨裁傾向的個人權力制約機制。

從發展的角度看，這就是一套現代化的價值觀。過去這些年，社會上總有人評價萬科「唱高調」「不近人情」「刀槍不入」等，實際上，往往針對的是我們追求現代化的部分。正是因為我們摒棄了傳統中落後的東西，才會引發爭議。

「萬寶之爭」中，整個團隊的態度很明確，我們捍衛的是萬科文化。我們當時想得很清楚，即便明天被迫離開萬科，今天我們該做什麼就做什麼，不會因此而偏離自己的價值觀。

現在郁亮接棒一年多了，可以說和我順利地完成了一次無縫銜接。而將來，等到郁亮要交棒時，交得是否順利，那才是考驗萬科文化的時候。

我覺得我創辦萬科真正的價值在這裡。

- END -

聲明：本公眾號部分轉載圖文只為交流分享，感謝原創。如有涉及侵權等問題，請告知，我會及時更正。

讀書｜思考｜感悟

把時間交給閱讀