雷軍是誰？
小米集團創始人、金山軟體董事，創辦過曾經取得電商市場份額第一的卓越網，他還以天使投資人的身份投資了眾多創新型企業。
其中，蔚來、小鵬都是雷軍「撒幣」下的成員。
成功的連續創業者，這是對雷軍最樸素、貼切的形容。
就是這麼一個人，他願意押上人生全部的聲譽來做最後一次創業。
小米汽車，首款車型SU7的真容已經公布。
唯獨最終售價，一直還在被外界捕風捉影。
儘管噪聲不少，但對於雷軍來說，也許心裡早已有了確切答案。
當下小米汽車到來的時間點，其實不算好。
表面上，國內市場打的是價格戰，但深層次的是一場行業淘汰賽。
在優勝劣汰的要求下，小米汽車需要一位打過硬仗的人。
雷軍恰好就是這樣的人。
「我熱愛寫程序，覺得會寫一輩子。」
1992年，在受到金山創始人求伯君和張旋龍的邀請下，23歲的雷軍加入了金山公司，成為該公司的第6號員工。
1995年4月，雷軍帶隊花3年時間打磨的辦公套件「盤古」上市。
這套用於迎戰微軟Office的辦公軟體，花費了上千萬元的開發成本，幾乎壓上過去金山所有的積累。
原本雷軍預期，盤古在上市半年就能賣出5000套，結果整個產品生命周期的銷量都沒達到2000套。
雷軍對此曾形容，「我和金山都遭遇了一次毀滅性的打擊」。
然而，這還沒完。
1996年，微軟主動上門和金山接洽，希望金山WPS和微軟可以格式共享，讓WPS和Word在相互兼容之下，都能打開以對方軟體格式存儲的文件。
當時金山認為，WPS的格式並非多大的秘密，於是答應簽訂開放格式的協議。
結果證明，這個選擇是錯的，很快大批WPS用戶被轉移到了微軟Word之下。
那一年，金山曾經上百人的研發團隊中，精英骨幹走了一大半。
不過，雷軍沒有就此認輸。
一方面，雷軍堅持繼續做WPS，但同時開闢新的戰場，通過以戰養戰的形式活下去。
於是除了辦公軟體以外，後來我們還看到《金山詞霸》和《金山毒霸》，以及由金山出品的網絡遊戲等等。
他很清楚的一點是，在有巨頭霸據的戰場上，轉型才是出路。
因此，與其抱著戀戰心理，倒不如尋找更多其它突破口來實現破局。
顯然，雷軍不只是個程式設計師，還是個有悟性的商人。
1998年開始擔任金山公司總經理的雷軍，那年不過才28歲。
事實上，雷軍救了金山兩次。
第二次救金山，還跟一件著名事件相關，這也是中國網際網路史上的一個重要轉折點——「3Q大戰」。
這時候的雷軍，原本已離開了金山。
2007年，金山在成功登陸香港聯交所上市以後，雷軍選擇辭去金山CEO一職，成為一名專職的天使投資人。
也是在這一時期，雷軍結識了何小鵬，並對UC進行了投資。
直到2010年，當時雷軍已在著手準備小米手機，但求伯君和張旋龍多次前來遊說，希望他重回金山。
那時候的金山，再次遇到了業務發展的巨大危機。
網遊業務收入不達預期，且力推免費標籤的360殺毒侵蝕了原本金山毒霸的大幅市場份額。
據統計，2010年9月，360殺毒的市場份額達到62.36%，金山毒霸則位列於360和瑞星之後，僅有7.64%。
2010年10月，由騰訊和360主導的「3Q大戰」打響。
在這場需要作「二選一」的大戰當中，馬化騰曾稱這是「騰訊歷史上遭遇的最大危機」。
為了對抗360，騰訊邀請了安全領域的外部力量來進行技術支持，金山就是其中一支力量。
當時的雷軍，親自從北京飛往深圳與馬化騰匯合，在騰訊的會議室里度過了七天七夜。
在騰訊和360堅持「二選一」之下，騰訊向用戶推送金山毒霸軟體，使其成為了受益者之一。
在「3Q大戰」之前，金山毒霸只有700萬日活躍用戶，之後的用戶量則急劇增加到了4000萬。
「這時候你才知道，什麼叫網際網路的盡頭是騰訊。」金山員工這樣回憶說到。
後來，雷軍在2011年答應回歸金山擔任董事長，同時他為金山引入了新的戰略合作夥伴——騰訊。
為此，求伯君出售了9.79%股權，張旋龍出售了5.88%股權，這兩份股權都轉讓給了騰訊，後者也成為了金山的第一大股東。
「我怎麼成了金山的董事長呢？這來自一個「不理智」的決定，因為我對金山有非常深的感情。」
「從22歲干到了38歲，我參與了金山的全部創業過程，金山就是我全部的青春。」
如果說第一次救金山，雷軍是贏在了「術」上。
那麼第二次出手，曾在卓越網身上融資失利、轉型做天使投資人經驗的雷軍，則更多是贏在了「道」上。
把格局打開，擁抱巨頭，雷軍學會了什麼叫做順勢而為。
於是，在回歸金山之餘，那一年雷軍還成立了投資機構「順為資本」。
有過和巨頭交鋒的經驗，在資本競技里有過失落和得意，此時的雷軍已練就出了一身好本領，就等著干一票大的。
小米手機來了。
雷軍造車，時機不算早。
即便只以新勢力身份而言，小米此時的入局，也是撞到了新勢力淘汰賽的窗口期。
有意思的是，小米手機的出現，其實也不算早。
2009年，蘋果在全球智慧型手機市場的占有率達到14.4%，超過了Windows Mobile手機，至於安卓手機的市場占有率則是提高了7倍，達到3.9%。
這一年，諾基亞在中國的市占率高達53.1%，牢牢占據半壁江山。
至於往下排名的，是三星、索尼愛立信、摩托羅拉、LG，幾乎沒有國產手機的蹤影。
當時擺在雷軍面前的，既有如日中天的國際巨頭，也有中興、華為、酷派、聯想這樣的本土大公司。
如何破局，這是小米手機要思考的難題。
雷軍認為破局的著力點，是「硬體、新零售、網際網路」的「鐵人三項」。
簡單來說，就是用足夠好的產品緊貼硬體成本定價，通過自有或直供的新零售渠道直接交付給用戶，然後持續為用戶提供豐富的網際網路服務。
其中在硬體這一塊，雷軍最初的設想，就是要做到「堆料堆到無以復加」。
同時，也不能只有頂級硬體，而是「硬體+軟體」的模式。
為此，最早雷軍在組建團隊的時候，就有意從軟體、硬體、網際網路的不同領域上去挖人。
「軟體最好的是微軟，硬體最好的是摩托羅拉，網際網路最好的是谷歌。」
「如果能挖到這三家公司的精英，就有機會組成一個具有顛覆力量的頂尖團隊。」
「我們極有可能成為全球極為罕見的軟體、硬體、網際網路都精通的公司，有望練成科技創業界的「鐵人三項」。」
小米的起步點，就是採用最頂的硬體，以及軟體人才。
這樣一套打法的最終落腳點，是歸於「技術為本」。
這不是雷軍在創辦小米時才有的想法，而是從金山時期開始，雷軍就是在這樣的環境下成長起來。
雷軍曾透露，金山的創始團隊全是程式設計師，所以有著濃厚的程式設計師文化，金山也一直流傳著一句話，「程式設計師是老大」。
雷軍笑稱，自己走上管理崗位是「誤入歧途」。
正因如此，在創立小米之際，雷軍就計劃打造一家以工程師文化為主導的公司。
2020年8月，小米進行了創業十年的集中大反思，同時明確了小米永不更改的「三大鐵律」——技術為本、性價比為綱、做最酷的產品。
在尊崇工程師文化之餘，雷軍這樣的價值取向，還取決於小米所處的競爭領域。
他認為，小米戰鬥在全球競爭最為激烈的領域，有蘋果、三星、華為等非常了不起的競爭對手。
「如果沒有技術作為立足之本，小米是根本活不下去的。」
技術是小米的根本，這是毋庸置疑，也是不可迴避的。
這般企業追求，也同樣反哺於小米汽車的取向。
雷軍在小米汽車發布會上說到，小米汽車摩德納技術架構從設計之初，就抱著100項「第一、唯一、最」的目標出發。
於是，有了全球最高27200rpm的小米超級電機、全球唯一的電芯倒置的高安全CTB電池技術、國內唯一獨立擁有量產自研壓鑄合金材料專利車廠等等。
這些違反廣告法的技術首創，既是小米汽車帶來的誠意，也是雷軍這麼多年堅持下來的應得成果。
不過，小米並非只有技術，價格這一環同樣是一把利器。
當然，這也是把雙刃劍。
近來，網上傳言小米汽車定價的人不少。
「9.9萬起、14.9萬起、19.9萬起」的謠言層出不窮，小米在忙著闢謠的同時，也給出了個確切回復。
「最終定價，我們將於小米SU7正式發布會上公布。」
「不會是9.9萬、不會是14.9萬、不會是19.9萬。」
「確實有點貴，但請相信，這種貴是有理由的貴，在體驗上定會超過大家預期。」
小米SU7會怎麼定價，或許從小米手機1代身上可以看出些端倪。
那時對小米來說，雖然國際巨頭林立，但也不完全沒有市場決口。
一方面，蘋果iPhone和安卓系統連翻對諾基亞形成挑戰，市場大變局轉化在即。
此外，國內山寨手機市場繁盛，08、09年國內山寨手機的出貨量分別高達1.01億部和1.45億部。
因此，從低價位、高性能的方向切入，這就是小米手機的市場空間。
值得一提的是，小米手機1代的1999元定價固然是經典。
但實際上，這並非是雷軍最初的想法。
「我們在2010年底規劃的單台手機成本是1500元，打算定價1499元，這已是當時國產旗艦手機的上限定價。」
「結果在成本再核算的時候，發現成本「冒」了，每台機器成本大約2000元，如果繼續定價1499元，我們估計要虧2億元。」
「能不能把定價調高到1999元？大家心裡都沒底，國產手機均價才700元，我們一上來就賣1999元，會不會翻車？」
最後小米決定，堅持「成本定價」的原則，同時為了長期健康發展，把價格上調到1999元。
可以看出，小米沒有虧本賣手機，沒做虧本買賣。
把這樣的思維轉到小米汽車身上，雷軍承認新車會定價得「有點貴」，但也是有理由的貴。
這個理由，就是帶著100項「第一、唯一、最」研發成果的小米汽車摩德納技術架構。
同時，小米SU7的最終定價，大概也會回到整車成本的附近。
一提及小米，「價格」這點很難完全避而不談。
有不少聲音說到，小米往往約等於是低價。
但價格，從來都只是最表面的一層標籤，而雷軍看到、做到的，都是背後的本質內容。
雷軍認為，溢價模型是一條不歸路，小米模式則是要堅定走性價比模型。
而性價比模型的本質是高效率，是爆品模式、驚喜定價的必要條件，也是和用戶交朋友的最大誠意。
「小米按照接近成本的價格定價，運營高效率就是王道。」
「我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的智慧來想辦法提高效率。」
當然，雷軍也清楚這樣定價的問題。
「堅持性價比能做高端嗎？」，這是外界常用來衡量小米品牌的角度。
在雷軍看來，高價是高端的必要感性認知之一，是結果而非手段。
高端化是用戶價值的體現，小米不認同高溢價，但必須認同用戶價值，完善的用戶體驗，才是最終交付及驗證標準。
簡單而言，價格只是高端化的外殼，能否做成高端，最終還是靠實力結果說話。
此外，定價除了會影響高端化進程，對於企業長期經營同樣是一道關口。
雷軍明白，小米沒有通過高毛利來加速原始積累，因此註定會遇上很多挑戰。
但小米能做的，只有是追求高效率來實現積累。
只要做到了，雷軍認為小米可以像同仁堂、沃爾瑪那樣做到基業長青。
事實上，這份「基業長青」價值已然開始在小米身上得到體現。
例如，小米數字系列手機早已突破了「1999」的瓶頸。
3999元起售的小米14在開售以後，銷量迅速突破百萬台。
就連雷軍也坦承，小米14比13系列暢銷這麼多，他本人也是沒想到。
再者，去年Q3小米集團總營收達709億元，凈利潤同比增長182.9%至60億元。
其中集團毛利率22.7%、現金儲備1276億元，雙雙創出了歷史新高。
顯然，小米做對了。
2014年7月，小米第一次明確公司使命是「讓每個人都能享受科技帶來的樂趣」，願景則是「做用戶心中最酷的公司」。
2018年，小米作出了修訂完善——使命改為「始終堅持做『感動人心、價格厚道』的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」。
同時，小米的願景更新為「堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司」。
那一年，小米在香港上市。
在上市前夕，小米董事會通過了一條決議：小米硬體綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出部分，將以合理方式全部返還給用戶。
2020年，小米成立十周年，雷軍提出小米永不更改的三大鐵律：技術為本、性價比為綱和做最酷的產品。
「優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心」，雷軍說到也要做到。
在定價的問題上，小米不會糾結於「何為低價」、「該不該低價」的爭議。
它有自己堅持成本的定價原則，也有董事會通過的定價法則，更有著雷軍對於打造企業長青的信仰。
因此，如果只是單純討論一個低價，或者說是怎麼有用的低價，這對於雷軍來說可能意義不大。
在原則和信仰之下，也許很多事情早已有了決定。
事實上，即便要從市場角度來討論定價，雷軍對於打造爆品也有自己一套看法。
關於爆品的定義，雷軍認為是「產品力超群，具有一流口碑，最終實現海量長銷的產品。」
首先，爆品源於大眾需求，必須要找到用戶普遍的痛點，給予超預期的滿足。
其次，再賦予極致性價比，這樣的產品才能形成巨大勢能，成為爆品。
雷軍認為，酷的產品和爆品之間的距離，就是一個令人驚喜的價格。
但令人驚喜的價格，跟產品的絕對定價沒有關係。
這也是為什麼他始終強調，小米SU7是「有理由的貴」。
說到「50萬元以內沒有對手」，同時否認了19.9萬元起售的說法，那麼剩下留給小米SU7的定價區間並不大。
但無論最終小米SU7落在哪個區間，相信深諳爆品製造方法的雷軍，早已心中有數。
「我特別擔心一上來不火，大家都不買。」
「更擔心的是，如果大家都來買，這一等要等一兩年，肯定會被罵慘了。」
讓小米SU7成為爆品，這是雷軍有底氣、也甘願去下的賭注。
手機企業造車，這是智能化發展到了一定階段，智能終端間不斷融合下的一個結果。
雖然大家都不難看清發展趨勢，但具體怎麼做，這還是極其講求個人和企業的發展經驗。
雷軍成長於網際網路開端的金山時期，雖有過卓越網的失落，但這段電商經歷，在小米手機的直銷里被派上了用場。
而在辭別金山之後，雷軍轉型做天使投資人，成立順為資本，從中也為小米生態鏈的開啟、打開對智能電動車的認知埋下了伏線。
此外，雷軍在做小米手機以後，開始積累到了做硬體的經驗，且後期還開拓了小米之家的線下渠道。
這些經驗一路鋪陳下來，為小米汽車的出現作出了足夠鋪墊。
小米造車，固然是企業決策的順勢而為。
而縱觀雷軍的成長經歷，這何嘗不能說是造車的天選之人呢？