而這也是T3第一次如此制定戰略目標。

回顧T3的發展史，作為一家成立僅4年的企業，過去幾年裡，幾乎每年都會提出下一年或當年的階段性戰略目標：

比如在2020年末，T3針對2021年提出「4833戰略」，即網約車業務落地全國48城，加速和落地「網約車業務+巡網一體超級計程車+自動駕駛生態運營聯盟」3大戰略板塊，並在2021年年底實現全業務線日均300萬訂單目標；

緊接著，在2022年又提出「1522戰略」，這幾個數字分別代表「累計進入100城」、「日訂單峰值500萬單」、「200億年營收」、「20%市場份額」。

一般而言，一家企業提出中長期戰略，要麼是遇到了瓶頸，試圖開啟企業的新一階段增長周期；要麼就是開拓新業務，尋找第二增長曲線。

對於T3來說，將下一年目標一下子拉長至下三年，顯然遭遇了發展的瓶頸，而這個瓶頸還不小。

每每提及當下的網約車市場，崔大勇都會認為，市場不缺網約車，但缺少安全合規的網約車。網約車的下半場不再是比拼資本，而是變為比拼安全、合規和服務體驗。

為此，T3在運營模式上，選擇了與滴滴這樣C2C模式截然不同的道路——B2C模式。

這一度是T3最引以為傲的模式。

所謂的B2C模式，不同於滴滴這樣的平台通過系統將司機和乘客進行匹配並形成交易的C2C模式，而是通過網約車平台自營模式，用自己專用車和專屬司機，類似計程車公司自營。

在崔大勇看來，T3選擇B2C是因為它的合規性要大於C2C，在B2C模式下，無論是車還是司機都能進行統一化要求，並制定了統一的服務流程。

採用C2C模式，雖然運營規模會大上許多，但由於加盟司機和車輛的不確定性，對乘客和平台都像是開盲盒。萬一盲盒開錯，那接下來可能就是無休止的爭吵和投訴。

而基於B2C模式，T3還進行了一系列的微創新，比如「車機接單」，司機通過車載系統而非手機接單，保證實際接單的車輛不會有變化，再通過人臉識別保證司機不會換人；再比如，T3在車輛上設計了一鍵緊急按鈕，如果司機或者乘客發生緊急狀況，可以一鍵報警等等。

那T3的嘗試對了嗎？

顯然並沒有。因為相較於C2C模式，B2C模式看似很美好但其實也存在著很多的漏洞。

一方面，採用自營模式的平台很難匹配大規模的管理團隊，去管理全國那麼大的市場和人員，這會是一個巨大障礙。當司機成為了平台員工，積極性就會大打折扣，服務也就難以保障；

另一方面，採用直營模式意味著走上一條重資產的道路，在本就競爭焦灼的網約車市場，重資產會嚴重拖慢拓城和提高在當地市占率的速度，沒有更大、更強的市場規模和運力水平乘客就難以打到車。

由此一來，T3面臨著來自司乘兩端的雙重挑戰。不得已，T3悄悄推出了繼直營模式之後的租車模式和帶車模式，向C2C模式靠攏。

但問題在於，這位自詡「國家隊」平台的背景的T3改變模式如此之快，以至於都沒有處理好這三種模式里平台和司機之間的利益分配和合規性問題。

成立至今，T3表面風光，但翻開硬幣的另一邊，最初的優勢早已經變為了短板。

一面是司機對平台不滿而頻出罷工事件，據不完全統計，截止目前，T3就經歷過十餘次罷工事件；一面是消費者體驗不佳而對司機和平台頻繁投訴。與此同時，因合規問題受到各地方交管部門的處罰，如狂風般襲來增加其航行的不確定性。

也許是急於擺脫在司乘之間的負面影響，又或者是向投資人傳遞新的想像力。當下，T3又有了一個新模式——聚合模式。

眾所周知，在整個網約車市場大致存在三種模式：一是以滴滴為首的C2C輕資產模式；二是以T3、曹操為代表的B2C重資產模式；三是以美團、高德地圖為代表的網際網路平台聚合模式。

從今年T3的最新一輪動向來看， 打造平台聚合模式是當下的重中之重。

根據T3的研究發現，年輕人是平台出行的「主力軍」，為了抓住更多的年輕人，T3推出了「一鍵吃喝玩樂」功能，開展多元化服務，只要打開T3APP，輸入想要去的目的地和想要遊玩的娛樂活動，T3便會顯示該範圍內的各類打卡地。

換言之，T3APP將升級為集打車、約車、搜索目的地景點、周邊美食等功能進行流量資源整合的出行超級APP。

而在這一領域，在阿里的加持下高德打車已是這一模式的天花板。有業內人士稱，高德市場份額近30%，日活用戶穩定在1.2億左右，日均單量在今年2月突破800萬。顯然，容不下第二個「高德」。

從B2C模式到C2C模式，再到聚合模式，短短几年時間，商業模式幾經變化的T3，越戰越敗，不禁讓人打一個深深的問號：T3到底是否有護城河？

2、當合規性不再是「賣點」，T3守比攻更重要

自從滴滴合併優步中國後，網約車市場的門檻更高，雖然之後不乏新入局者，但滴滴的行業地位一直未被徹底動搖。

一個行業的共識是，網約車市場從來都不是一塊好啃的骨頭。

回過頭去看，T3為何能夠迅速跑馬圈地，一個重要的原因是「天時」。

在T3誕生的2019年左右，以滴滴為代表的C2C模式逐漸發展成熟，但由於私家車構成網約車的主要運力，高效、安全、標準化服務和價格透明，這四個出行的基本需求，一度也成為了C2C模式亟待解決的困局。

尤其是安全問題上，由於服務不能標準化，加上部分網約車平台頻爆安全事故，這讓不少企業表示迷茫和不確定。

此背景下，T3採用的自營車輛+自雇司機模式，這被崔大勇視為C2C模式的解藥。

與以往平台無法對私家車統一標準，無法落地監管細則相比，T3的國家隊性質，多少會對合規起到作用。並且，後來者的優勢在於，按照監管要求布局，不至於燒了很多錢才得到的司機，需要被合規化清理。

也正是靠著「標準化」「統一化」「國家隊」「高合規」的差異化戰略，T3迅速打開了網約車市場，由此也讓T3不僅啃到了骨頭也吃到了肉。

一位做過T3的司機表示，進入一座新城市，T3地推人員最常見的話術就是「國家隊背景」。一位推廣人員給他說T3是「一汽、東風、長安三家國有車企聯合搞的，黃不了，特別合規」。在給予一些優惠幅度後，司機們很快就從原有的出行平台中倒戈。

不過值得注意的是，長期以來，網約車市場的規模和合規問題就如同硬幣的兩面，難以兼顧。

當T3成長到一定規模後，必然會遇到「滴滴式」的問題—— 就是如何在獲得規模收益的同時，解決滴滴曾經遇到的合規問題。

顯然，滴滴還有柳青這樣的人物去試圖解決這樣的問題，但T3就沒有這麼幸運了。

在一些業界人士腦海里，對於崔大勇的記憶還停留在一汽轎車銷售公司總經理的階段。這位創始人從大學一畢業就在一汽集團工作，在24年的職業生涯里，從一汽集團銷售公司總經理做到了一汽出行副總經理，從未離開過離開一汽。

也正是這份經歷，使得T3從一開始就更像是主機廠過剩產能的消化渠道，而非是純粹面向消費者的網約車平台。

這並非空穴來風。

如果把時間撥到T3成立的前一年，當年的車市走下坡路已經是既定事實：

據中國汽車工業協會數據顯示，2018年我國汽車市場經歷了28年來首次的銷量負增長，所謂「金九銀十」的火爆銷售場面已不復存在。

就以T3創始企業之一的長安汽車，從2018年開始就已出現銷量和產量雙雙下滑的情況；東風集團2018年累計銷量305.22萬輛，同比下降7.07%，年初設置的450萬輛的銷量目標最終也沒有達成。

傳統車企發現車子不好賣了，銷量下滑，直接影響到其生存的根本。所以在面對持續低迷的市場與過剩的汽車產能，傳統車企需要找到一個新的平衡點，能去除庫存車，同時也能有新的戰略布局，T3應運而生。

順著這一邏輯繼續往下，其實T3身上有很多傳統車企「富貴病」的影子。

在中國的網約車市場，無論是哪種模式，都在取名上儘可能的貼近消費者，比如滴滴出行、曹操出行，再不濟還有高德打車、美團打車，但T3出行無疑是最扎眼的一個。

這是因為2017年12月，國資委、工信部、科學技術部和一汽集團、東風汽車、長安汽車三家央企的董事長探討未來主機廠業務發展課題，當時提到了T3項目，所以就沿用了T3出行；

為了抓住用戶，T3還準備在乘車服務上嘗試定製化服務。顧名思義，定製化服務就是專門的、針對性的服務，比如「寵物專車」、「靜音車廂」、「表白專車」等等，這些非主流，極少數的需求卻成為了T3大書特書的新增長點。

再比如，在發現直營模式跑不通後，非常強勢的以算法強制司機轉型加盟模式，公然撕毀承諾；為了「圖名」，在青年人失業率高居不下的背景下，在成都、青島、南京等城市招募1000名58歲至60歲的銀髮司機……

而就在T3還在不緊不慢的徘徊之際，網約車市場又開始暗流涌動。

在經曆數次重大挫折後，今年滴滴重新上線，這位網約車行業的「超級霸主」雖然沒有立即發起進攻。

但作為老牌出行APP，滴滴在出行領域的先發優勢無疑巨大——用戶並不會像追捧消費電子品牌一樣去追隨某個出行服務商。促使其使用某個工具APP的最大動機，實際上是「好用」。

而在出行領域，「好用」即指用戶出行需求可以被快速響應，且為之建立起的一系列履約和服務體系。滴滴近10年積累的技術與運營優勢，即便下架，也難以在一年半的時間內被「半路出家」的後來者輕易消解。

而對於還未站穩腳跟的T3而言，過去瘋狂擴張與野蠻生長的時代即將結束，保護好現有戰果遠比進攻更重要了。

3、網約車老二的艱難機會和唯一機會

馬化騰曾經說過一句耳熟能詳的論斷，打敗微信的絕不是另一個微信。這句話也同樣可以套用在網約車領域，打敗滴滴的永遠不是「第二個滴滴」。

從網約車市場來看，滴滴的地位已經無可撼動，任何新入局者想要在滴滴走過的老路上打敗滴滴已經幾無可能。

那這是否就意味著像T3這樣的後來者就一定沒有機會呢？答案也並非如此。

網約車領域裡的重要變量，就是無人自動駕駛。

當前，隨著新能源汽車在國內市場的滲透率持續提升，汽車數字化、智能化的進程也隨之進一步提速，而作為汽車智能化的重要組成部分，自動駕駛對內卷的網約車市場的重要性也逐漸凸顯出來。

因為無人駕駛技術，不僅可以解決網約車業務規模化、標準化的難題，還能優化用戶體驗。同時，降低人力資源成本，降低費用，提升運營效率，這在靠補貼競爭的網約車生意中具有巨大優勢。

據麥肯錫預測，中國自動駕駛規模將突破萬億美元，成為全球最大的自動駕駛出行服務市場。

可以毫不誇張地講，自動駕駛就是網約車平台們的下個賽點。

實際上，作為汽車行業的老兵，崔大勇也很早意識到Robotaxi（自動駕駛計程車）是必須要打的一場硬戰，並在積極布局。

簡而言之，T3在無人駕駛網約車方面主打一個「內補外修」。

在內部，T3依託自身車聯網技術，以及在車聯網業務積累的海量數據和場景，布局無人駕駛網約車服務；在外部，T3出行攜手主機廠、自動駕駛公司、學術研究機構等多方生態夥伴，共同構建無人駕駛網約車生態，推動無人駕駛商業化運營加速落地。

值得一提的是，T3出行還在蘇州與30多家合作夥伴成立中國第一個自動駕駛生態運營聯盟——鰲頭聯盟，試圖以強強聯合、開放協作的姿態，提速自動駕駛的商業化進程。

然而，在Robotaxi這條道路奔跑的不止只有T3一位選手，除了T3以外，還有曹操出行與小馬智行、高德打車與AutoX無人車等。

以網約車市場「一哥」滴滴為例，其早就開始布局自動駕駛，並基於自身人工智慧、計算機視覺、自動控制等領域的技術，以及海量出行數據和用戶數據積累，推出了「北曜Beta」雷射雷達和三域融合計算平台「Orca虎鯨」兩款自動駕駛核心硬體，以及一套全棧式的自動化運維體系，拿下許多「業內第一」。

更重要的是，在成本方面，無人駕駛網約車過高的研發和製造成本，或將勸退大部分網約車平台。

前文提及，減少運營成本是網約車平台發展無人駕駛網約車業務的目的之一，但目前無人駕駛網約車的製造成本和運營成本並不低。

業內人士做過統計，一輛百度第五代無人車Apollo Moon的成本是48萬元人民幣，第六代無人計程車（Robotaxi）樣車Apollo RT6，車輛製造成本是25萬元，雖然無人計程車製造成本有所下降，但仍比普通計程車製造成本高許多。

此外，技術研發費用也是很大一筆支出。據財報數據顯示，過去五年，滴滴累計研發投入高達350億元，年均投入在70億元左右，其中2022年，滴滴的研發費用為95億元，同比增長1.2億元。

這意味著，自動駕駛又將是一場燒錢的遊戲，誰的糧食儲備充足，誰就更有可能撐到最後。

尤其是對於T3，嘗試新業務意味著公司必須承擔更龐大的體量和成本，而這些成本的來源要靠打車業務為其造血。

崔大勇曾指出，網約車平台達到日均500萬單是一個平衡點,在這個規模上可以達到成本和收入打平，而日均1000萬單才能達到盈利點。但從今年提出的「1521」戰略來看，顯然是距離盈利還有很大的一段路要走。

畢竟融來的錢終有花完的一天。如何做到新舊業務的平衡，不僅考驗著崔大勇和背後的整個領導層團隊，也考驗著投資人的耐心。

科技改變未來，無人駕駛網約車這個看似虛無縹緲的夢想，也正逐漸照進現實。 未來，網約車的牌桌上，是否還有T3，這是它在描繪宏願之外需要用行動來證明的。而這也是它艱難的機會，或許也是唯一的機會。