在1999年前後的網際網路投資大潮中，阿里巴巴剛剛拿到了2500萬美元投資，迅速開始了國際化征途。

整個2000 年，最初被當成阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。阿里巴巴很快在香港、倫敦設立了辦事處，在美國矽谷成立了研發中心，甚至乾脆把名義上的總部從杭州搬到了香港，馬雲也到香港去上班了。日本、韓國……阿里巴巴都設立了合資公司。

這些毫無疑問，都需要人才，需要錢。阿里巴巴不惜血本，給香港公司的工作人員開出了6 位數以上的價碼。當時的阿里巴巴，確實放眼世界，志在全球，並且「揮金如土」。

不到一年的時間，阿里巴巴從一個名不見經傳的小公司，變成了一家影響力開始凸顯的跨國公司。

然而，危險往往就在最高潮前迫近。

公司擴張太快，整體過於分散，各處機構的訴求不一，比如美國研發中心傾向於要錢投入新技術，而香港「總部」那些來自世界五百強企業的高管們，期望則是公司儘快上市……

與此同時，中國網際網路公司的熱潮，僅僅維持了兩年多，就急速跌入了低谷。當時，除了頂級的投資銀行之外，大部分風險投資對中國網際網路經濟都抱著過強的投機心態。2000 年，缺乏優秀業績支撐的網際網路泡沫開始破裂。

大多數網絡公司把風投資金燒光後停止了交易，很多公司甚至還沒有一分錢盈利就已經夭折。

內外危機交迫，當年9月，馬雲宣布阿里巴巴進入緊急狀態。他說：「未來半年是非常嚴峻的半年，隨時做好加班準備。」

隨後，阿里巴巴開始了大規模的戰略收縮。

到2000年底，阿里巴巴帳面上只剩下700萬美元的現金了。問題在於當時的阿里巴巴還沒有找到賺錢的辦法。這也導致在阿里巴巴的資金鍊即將崩斷時，風險投資商不願再掏一分錢了。

2000 年底到 2001 年初，阿里巴巴陷入自創業以來最困難的境地。

在華爾街 ，分析師們追問蔡崇信的只有一個問題：「阿里巴巴如何賺錢？」

為了能活著，活得長一點，阿里巴巴的當務之急，是開源節流。

首先是節流，控制成本。撤站裁員、全面收縮是必然的選擇。做出這樣的決定不是件容易的事，但這樣的決定，總要有人做的。

蔡崇信告訴關明生，阿里巴巴的帳面上只剩下 700 萬美元 ，按照當時的支出速度只夠燒半年。於是，兩人輾轉從杭州到香港、韓國，開始了大規模的裁撤。

不僅僅是裁人，馬雲、蔡崇信等把自己的工資減了一半，並且在公司中提出零預算：廣告一分錢不花，出差只能住三星級賓館。

事後馬雲說：「雖然人少了，但我們的成本控制住了。現在公司的成本處於一個穩定的階段，幾乎每個月都可以做到低於預算 15 ％左右。

控制成本其實沒有什麼秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。我們的公關預算幾乎為零 ，公關部門請別人吃飯是自己掏錢 。我自己應該是網絡公司里最寒酸的 CEO 了，出差住酒店只住三星級的。」

接下來的當務之急，就是考慮阿里巴巴如何賺錢。

2000 年 10 月，阿里巴巴決策層在西湖西子國賓館開了三天會。隨後，「中國供應商」項目成為了阿里巴巴的主打產品。馬雲決定採用項目直銷方式，組建直屬阿里巴巴公司的直銷團隊。

阿里鐵軍，在阿里巴巴的危機中誕生，也因應危機而來。阿里巴巴得以度過這次「生死存亡」的嚴冬，阿里鐵軍功不可沒。也正因此，「中國供應商」銷售團隊能以「阿里鐵軍」之名，在阿里巴巴的歷史簿上刻寫下自己濃墨重彩的一筆。

二、指哪兒打哪兒：高執行力的來源

狹路相逢勇者勝，軍紀嚴明者勝。鐵軍以執行力強聞名。超強執行力的一個體現是「指哪兒打哪兒」，這就不能不提到鐵軍另一個有軍隊文化特徵的傳統：區域調動。

自鐵軍建立之日起，區域經理以上層級的管理人員全國範圍內調動，就作為一個基本經驗被總結、沉澱下來。區域銷售主管和經理的調動極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。

阿里巴巴的銷售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊「地盤」，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了，但一道調令，很快把你調到一個新區域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業，有的舉家遷移，但他們居然毫無怨言，居然不計較利益，這就是文化的力量。

區域經理負責一方銷售，以銷售行當的性質，一個區域主管做得太久，出現問題的可能性和誘惑當然都會加大。但對阿里巴巴來說，「輪調」制度更多的是為了培養和鍛鍊管理者。

中供強調提供給管理人員不同的工作應用場景，不斷更換自己的工作地點。線下業務的特點就是沒有標準化。每個城市，每個區塊，人、商業環境和業務的形態，本地化之後都有很多不一樣的地方。

不斷調動，其實是在不斷磨鍊人的心智。因為調動的時候，會突然從一個熟悉的環境調動到一個不熟悉的環境，那時候面對的挑戰就很多。

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對此記憶猶新。謝德忠2007年4月到武漢開發市場的時候，老婆已經懷孕四個多月，大兒子是8月5日在武漢出生的。8月29日，謝德忠接到公司電話，要把他調回福州，處理一個重要事件，9月1日上崗。

那時候，謝德忠妻子月子沒過完，還躺在床上。這麼多年，每次調動，謝德忠都是「一部車帶著老婆和娃」，所有家當就在車裡面。謝德忠的大兒子在三個地方讀的幼兒園：在江西讀的小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。

家人隨軍「南征北戰」的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：「這就是阿里一個非常重要的文化特色。今天很多公司的一個管理層調動，下面的人全部會換一遍。但今天去中供全國所有團隊，會發現團隊的味道都是一樣的。管理者調動只會帶來不同的管理風格，帶來新經驗、新方法，文化方面不需要更多的適應過程。

正是因為有意識的調動，才讓這個團隊活力十足，管理者本身也會有很大的收穫。今天說句實在話，如果兩年里我一個位置也沒動過的話，可能我自己也要離開了。」

當然，在中供的人員調動上，也會儘可能照顧到一些具體的困難。有些真的為了家庭，選擇了相對安逸和穩定的生活，不願調動。雖然公司對他們不會有特別的處理，但成長性確實會差很多。

中供一貫的理念是給人提供舞台，包括在不同區域磨鍊提升的舞台。這種執行力，並不是靠強壓獲得的。

三、使命與價值觀，打造鐵軍靈魂

2001 年，馬雲、關明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標、使命和價值觀。

當天，大家把創業的所有感受、教訓、血淚都寫在紙條上，貼了整整一面牆。然後他們從100 多條中篩選出了20多條，最後精簡到9條。

這就是阿里巴巴價值觀最早的「獨孤九劍」：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

馬雲說：「沒有這9 條，我們活不下來。有的公司企業文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這9 條，立即走人，沒有別的話說。」

阿里巴巴文化的建設從形成到固化，從口口相傳到固化為文字，用了整整兩年的時間。「獨孤九劍」的提出是在2001年2月，從9條到6條，又用了兩年。

2004年8月，比「獨孤九劍」更為精簡的「六脈神劍」得以確定。當時，鄧康明剛剛來到阿里巴巴，出任阿里巴巴集團副總裁，負責人力資源管理。此時，阿里巴巴已經從18 人的創業團隊變成300 多人的跨國公司。

在鄧康明的建議下，阿里巴巴將「獨孤九劍」簡化為六大價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。

阿里巴巴的價值觀，不僅是「百年大計」課堂上講講，而是要持續考核的，而且在考核中，價值觀與業績的比重各占50% 。

2016 年，馬雲在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價值觀考核：價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價值觀就沒用。

企業文化是考核出來的，如果你的企業文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，全是瞎扯。我們十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。

你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。」

價值觀是一個團隊的靈魂。「百年大計」的「植入」以及日常考核，使中供鐵軍成為一個有靈魂的團隊。

2008 年，馬雲在一次內部講話中提到：「在座所有的人，你們是阿里巴巴的鐵軍。你們都有創新精神、艱苦精神、勇往直前的精神，你們所到之處都代表了阿里巴巴的精神。」

當下的阿里巴巴和鐵軍，或許也正在一個轉型變化的節點。但無論時代如何變遷，鐵軍所代表的阿里巴巴的文化基因——艱苦、創新、勇往直前、在一次次危機中自我變革，才是阿里巴巴能夠締造20年商業傳奇的核心。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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