12月8日，萬科集團創始人、董事會名譽主席王石在2019（第十八屆）中國企業領袖年會上回應了兩則有關他的傳言。
第一個傳言是說他整形了。
王石說，剛剛劉永好也問了他這個問題。「我告訴他，我說那叫塑形。」王石說，「整形和塑形什麼區別呢？整形是躺在手術台上人別人給你整。塑形是自己整自己。」
王石說，他也看到了網上關於他整下巴的傳聞。
對此，他回應道，「我就告訴你們，我沒準備整形，但是我準備整形五官的話，我整哪兒也不會整下巴，因為我的長處，我被這些女孩子看著有點意思的，這個下巴占了很主要的位置……」
王石笑稱，「你看我這個蒜頭鼻，頭髮也不多，下巴是絕對不能整的」。
另一則傳言是說他在日本給心臟安了五個支架。
「關於我到日本去做心臟手術這個傳言已經流傳十年了，基本上每年都要發作一次。
我在這兒要聲明一下，無論是在日本還是在其他已開發國家，還是在中國，我目前為止還沒有做過心臟手術，當然包括搭橋。」
對於為何提到這兩則謠傳，王石說，在網絡時代，有很多「黑」你的，企業和品牌要做好思想準備。「如果沒有這樣的思想準備，你感到委屈，這個時代是容不得你的。」
在做出澄清之後，王石談到了他近年來所熱衷的環保工作。他說，他明天準備赴馬德里參加聯合國世界氣候應對大會第二十五屆會議，代表100萬中國企業家發表主張。
他說，在美國退出巴黎氣候協定之後，中國在國際減排行動中「扛起了大旗」，而在這方面企業家一直扮演著重要的角色。
「我覺得，在如何和自然相處的關係上，如何適應自然、同環境融為一體上，中國是走在前面的，甚至從某種角度來講中國遠遠走在前面。」
在他看來，中國在退耕還林方面的投入和進展一直在世界占領先地位。
舉例來說，作為退耕還林的第一站，延安在退耕還林方面已經取得了顯著的成績，在短短20年的時間，從一個黃土高坡、煙塵滾滾的地方變成了一個綠色的森林城市。整個陝西成為中國的蘋果大省，在中國，6個蘋果有1個是陝西生產的，9個蘋果有1個是延安生產的。
「過去，中國人講人和自然的關係，實際上在未來，中國不僅僅可以在經濟、創新方面引領世界，在生態環保方面也應該是引領的。無論未來有什麼變化，綠色環保都是國際共同語言，是國際上的通行證。」
王石：2011年到現在一直求學
未來想去印度日本土耳其
王石在演講中表示，2011年到國外求學，一直到現在還在求學，現在在以色列的希伯來大學，準備明年還是在以色列，後年就要準備換國家了，有三個國家可選擇，一個是印度，一個是日本，再一個就是土耳其。
「沒想好，哪個都想去。我現在就想說現在中國機會太多，這個也想去，那個也想去，這個丟了也可惜，那個錯過機會了。我告訴你們我的方法論就是抓鬮，這樣最典型的方法你不用費什麼心思。」他說道。
王石問新希望今年賺了多少？
劉永好：請你吃豬肉大餐沒問題
12月8日，新希望集團董事長劉永好在2019（第十八屆）中國企業領袖年會上宣布，將再投90億建9個大型養豬場，用「新好養豬模式」再養680萬頭豬。
劉永好說，今年以來養豬行業遭遇了一定的困難，豬的存欄量減少了40%，豬價上漲甚至令10月CPI同比增長了3.8%，國家、企業和老百姓都在呼籲把豬養好，令CPI增速能有所下降。
劉永好介紹，經過幾年的努力，新希望集團推出了「新好養豬模式」。通過一種七級隔離措施，讓非洲豬瘟病毒不易進入養殖體系，同時用新風體系、智能防禦格局提高存活率。
「即使面對疫情，我們新希望的養豬體系的成活率達到了90%以上。」同時，通過在科學育種上加大投入，使得養豬全成本下降。
在會上，萬科集團創始人、董事會名譽主席王石問劉永好：「今年是不是賺大錢了？」劉永好回答：「今年還可以，效益不錯。」
當王石追問到底賺了多少時，劉永好回答說，「我們今年效益不錯，比去年同期翻的比較多。我想，請你吃飯肯定沒有問題，到川商會館吃飯，吃豬肉大餐。」
劉永好說，今年養豬確實遇到了行業很大的壓力，一是環保的原因，使得豬的養殖量有所下降；二是非洲豬瘟的原因，豬死了很多。「這對我們來說是巨大的挑戰，我們沒做好，我們沒有養好豬，使得豬價漲得太多了。」
但另一方面，劉永好說，這也是一個機會。「這次非洲豬瘟將會改變中國傳統的房前屋後的養殖模式，」劉永好說，新希望集團用「新好養殖模式」，用新科技、新技術、新模式來養豬，豬死的少。
「由於豬死的少了，豬肉價格漲了一倍，所以我們的效益相對好一些，我們的市值也漲了一些。」
35歲萬科：王石遠去 理想還在否？
馬雲「退休」，網際網路江湖已遠。
萬科35周年，房地產也已變天。
不知不覺間，萬科這家中國最早的上市公司之一，已經35歲了。
35歲的萬科，真正做房地產的時間並沒有這麼長。最初，萬科以電器經營起家，幾年後才介入房地產。
王石曾說，他對萬科最大的貢獻之一，就是選擇了房地產行業，這當然是順應時代的選擇。30年前，中國開始了轟轟烈烈的城市化，商品房市場發軔，誰在那時進入房地產，到今天都是收穫滿滿。
王石的過人之處在於，他再進一步，為萬科定下了「住宅專業化」的路子，讓萬科在黃金時代所向披靡，拿下「老大」之位。
2008年是一個節點。那一年萬科出現上市以來的首次凈利下滑，管理層集體沒拿年終獎。痛定思痛後萬科「歸零」，重新思考公司的未來。
僅靠即售業務無法對抗市場的周期性調整，也不能撐起百年基業的夢想。轉型城市配套服務商也從那時就埋下了種子。
2012年，王石赴美遊學，郁亮走向台前，正式宣布了這一戰略轉型。這，依然是順勢而為。
7年後的今天，房地產開發業務天花板已現，開發商們在恆大夏海鈞描述的「15萬億大餅」中拼搶，萬科卻能「笑看風雲」，基本盤穩穩hold住，同時從容應對持有和運營的轉型。
今天的萬科，不能只以「開發商」視之，它的業務，已延伸到商業、租賃、物流、度假等領域。僅物流一項，就與我們大多數人的生活產生關聯：全國快遞包裹的大約一半，都出自萬科旗下的倉庫。
在資本和產權層面，縱觀萬科30多年的歷史，參與股改、上市、引入華潤、再融資、B轉H、事業合伙人、深入混改，幾乎每一步都踏准了節奏。
當萬科變得越來越大，「誰的萬科」這一問題不可避免變得尖銳。30年來，圍繞股權，王石與寧高寧、任志強、宋林、傅育寧、吳向東、姚振華、許家印等中國經濟的風雲人物均有交集，多方或明或暗，爭奪萬科大股東之位，數次險象環生，影響至今未消。
對此，王石可以說是有執念的，這緣於他個人對時代的認知。相比得「利」，他更在乎「名」，不惜放棄萬科原始股；他堅持萬科必須是混合所有制，第一大股東最好是國資、央企。
他認為這樣對萬科才最安全、最有利，也由此引發了萬科歷史上、中國資本市場歷史上最具爭議的股東與管理層、資本與人力之爭。
最終，在2017年，持續三年的「寶萬之爭」落幕，以恆大退出，深鐵入局，寶能讓位，王石退休、郁亮上位畫上了休止符。
接棒王石的郁亮總愛說，「當好農民種好地」、始終「如履薄冰」。