原創： 李艷艷 中國企業家雜誌 （轉載）
「這個行業像一個搏殺的叢林，消費者和經紀人互不信任。如果不做根本性改變，我們的事業便不可持續。」
整理丨《中國企業家》記者 李艷艷
編輯｜李薇
口述丨貝殼找房董事長左暉
頭圖攝影丨鄧攀
1992年，我大學畢業，此後北漂12年一直在租房，換了10個房子，也曾被騙得一塌糊塗，直到2004年我買下了人生中的第一套房。那時候，北京房地產市場還沒有可靠的房產服務平台，房產交易信息嚴重不對稱，我希望可以在這個領域有所作為。
2001年，北京鏈家房地產經紀公司成立，第一家門店開在北京朝陽區的甜水園。後來，鏈家和《北京晚報》合作，在北京軍事博物館做房展會，名字叫「北京個人購房房展會」。當時剛剛開始有「個人買房」這種事情。
從鏈家到貝殼，經歷這麼多年，我對居住行業是很有感情的。但我發現，行業中很多人並不是在非常正向的狀態下工作，我非常希望能去改變這種情形。當然，組織在成長過程中，我們也有過幾次關鍵時刻。
從數據來看，貝殼從2018年4月成立後，成就不錯，但過去一年，我們的組織也迎來了過去18年以來最大的挑戰。巨大而迅速的組織變陣和成長，讓我很感慨，整個團隊非常皮實，經受住了考驗，走出了變化，有了新的突破。
在貝殼的體系中，我們倡導「七面旗幟」，這是我們對待所有人、事的基本原則。我們所做的所有努力，比如公司組織架構設計、願景描繪、產品創新等，最終都是這個團隊核心價值觀的體現。「七面旗幟」，之於我跨進居住服務業的18年時光，也算是一個註解。
我認為，這個行業正在發生一些根本性改變。過去是交易為王的時代，今天終於有人來關注客戶、關注用戶、關注消費者最基本的服務體驗。在北京、上海、成都等市場的鏈家發生的改變，也正在全國102個城市，以相同的方式，在不同的組織不斷延展發生。
「真房源」與「經紀人主權時代」
二手房交易市場剛起步時，「吃差價」幾乎是所有房地產經紀機構賴以賺錢的手段，消費者的憤怒不言而喻。我們很早就開始反省和反思，好的商業應該提供品質服務，拒絕低層次競爭。2004年，鏈家成為業內第一家推出簽三方約、透明交易、不吃差價的經紀品牌。
同樣在早些年，用虛假低價房源用於騙客戶來電，一度成為行業「潛規則」。2008年，鏈家開始建立真房源資料庫，在行業內首推樓盤字典，後來我們啟動「真房源行動」，率先制定真房源標準。
事實上，「真房源行動」剛推出時，鏈家經歷了很大壓力，客戶來電量銳減，也有來自經紀人的抱怨。我意識到，真房源並非一蹴而就，還需足夠的技術支持和堅決的推進機制。後來，這些流失的客戶又回來了，成交後還帶來大批新客戶。這證明，我們做的事情是真正對消費者好的。
這也是我後來提到的貝殼的第一面旗幟：品質正循環，從「成交為王」進化為「消費者至上」。這個行業像一個搏殺的叢林，消費者和經紀人互不信任。如果不做根本性改變，我們的事業便不可持續。構建品質的正循環是行業存在的基礎，而消費者的激勵則是正循環的源泉。
2005年，我在清華上總裁班，讓我對這個行業大開眼界。台灣的一個老前輩給我們講課，到今天我的印象都非常深刻。他說經紀人和毛巾一樣，拿著毛巾就擰，擰乾了換一條再接著擰，他的話很形象：經紀人應該是核心資產，但現實卻是易耗品。從來沒有人去關注過，這個行業最基礎的服務者，他們的職業尊嚴、職業保護是什麼狀態。
在消費水平提升的當下，服務產業面臨巨大的成長機會。我們有數百萬經紀人，卻面臨著不算好的從業環境，他們平均從業時間只有8個月，每年行業流動率幾乎百分百。這個行業依然很困頓，行業效率很低。
在貝殼的使命中，有這麼有一句：「有尊嚴的服務者」。一個經紀人進到體系來，其職業規劃到底是怎樣？如果我們把這件事想清楚，我們所有的舉措和思考都圍繞讓經紀人能更好發展，能安身立命，能因為進入平台而使自己家庭和家族發生不一樣的變化，那麼，這個平台想做不好都難。
經紀人主權是貝殼的第二面旗幟。在保護消費者的權益前提下，經紀人有權力選擇最具尊嚴的方式執業，有權力不被竊取在服務中所付出的努力，有權力選擇最符合自身的工作時間。我們的核心指標之一是經紀人行業從業時長，我們以此指標的持續改善，作為經紀人職業化程度的度量標準。
當然，貝殼誕生後，經紀人群體不只是經紀人，還包括店東、店長。B端群體是我們很重要的方向。我們平台上所有角色要有三個價值：服務B端、服務C端、幫助B端服務C端。
確立平台價值
房地產交易具有典型的多邊網絡效應，是個典型的多邊角色的協同服務增效模型。但最早時，大家沒意識到，或者說不願打破「零和博弈」，沒法合作的結果是行業效率非常低。所以我提出，貝殼的第三面旗幟是協作。
過去十幾年間，我們自己摸索發展合作路徑，比如，ACN（經紀人合作網絡）很好地把「單與單的競爭」變成「邊與邊的合作」，打破了人、房、客之間的連接壁壘。我們希望在全行業推廣ACN網絡。
這件事其實很難，難度超出我們的想像，但同時，這件事的意義也超出了我們的想像。
我們建立平台的價值，就是保護每一個正向行為的權益。平台建立的基礎是一筆交易中每一個角色的高效協作，這種協作是跨越品牌、跨越門店組織邊界的。同時，除了經紀人群體，我們還需要和產業鏈其他崗位共同參與協作。
我自己從一個外行人進入到這個領域，一開始也是完全陌生的狀態。十幾年前，我們開始引入諮詢機構，讓一些最聰明的人幫助我們實現更好的成長。這是貝殼的第四面旗幟：科學管理。科學管理就是用數據而非感覺說話，就是將服務全流程數據化和電子化，構建人、物、服務的標準，並針對薄弱環節持續改善和優化。
我們推出貝殼找房是一個戰略舉措。通過開放數據資源和技術能力，聚合和賦能全行業的服務者，打造產業網際網路下的「新居住」品質服務生態。本質目的是提高整個產業效率，提升消費者體驗，幫助服務者標準化、協作化。
我提倡中性的市場觀，這也是貝殼的第五面旗幟。我覺得經紀人可以扮演追漲殺跌的反作用力角色。長期穩定發展的市場是符合消費者、符合政府管理和行業的根本利益。職業經紀人要理性評價市場，為消費者做出專業建議。
建立行業基礎設施
今天我們已經連接超過29萬的服務者。社會在發展，但和不動產領域相關的服務行業，房屋交易、裝修、家居、物業、租賃服務等，我認為，在消費者這一端的滿意度還都不夠。
為什麼？很重要的一點是，這個行業的基礎設施建設遠遠不夠，尤其對於服務者本身的建設，遠遠不夠。我們的服務者到底應該長成什麼樣子？服務者如果本身沒有信用，服務者如果不為自己的信用去努力，那這個行業就沒有前途。這就引導出了貝殼的第六面旗幟：信用與尊嚴。
所以，我們整個平台也在推動信用的發展，推出貝殼分，推出培訓措施，未來幾年貝殼也將繼續完善培訓體系。我自己做公司十幾年，從來不買房置地，沒有自己的辦公樓，辦公就在各處租房子。第一次大筆投入是在上海邊上的花橋買了一個園區，做什麼呢？做培訓學校，店東在這裡可以得到知識儲備和能力增長，數十萬計的店東會去影響數百萬計的服務者。
我之前和人聊天，感慨經紀人和消費者之間的信任建立之難，以前經紀人和消費者見面時雙方都是戒備的，經紀人和經紀人之間也是戒備的。我認為，經紀人之間應該是友好協作的，現在情況已經發生很大的改變。
我們從事的是社區服務行業，經紀人及門店是社區服務體系的重要組成部分，應該是社區里最積極、最熱心、最友好的成員。經紀人的價值來自於社區粘性，社區居民中的口碑為經紀人帶來信任。因此，貝殼的第七面旗幟是社區友好。我們在鏈家、貝殼、德佑發起很多便民服務。
過去70年，我們見證了人類歷史上最大規模及最大相對速度的城市化浪潮，中國的房地產行業也經歷了諸多市場化實踐。到今天，國家已經比較好地解決了「住有所居」的問題。
龐大的居住服務市場中，貝殼依然是非常小的體系。實際上今天我們的視野要從做垂直擴展到做平台，也要從交易的單一領域擴展到居住服務的復合領域。所以我說，「貝殼還小，新居住很大」。
貝殼不期望搶誰的蛋糕。貝殼要做的是通過服務的改善，通過ACN的形成，創造增量價值，讓這個組織有機會到更大的市場發展。