2022年9月25日，貴州娃茅酒在杭州舉辦全國財富峰會暨品鑑會。
該公司宣傳的醬香酒一經推出，便引來熱議。
原來，這款醬香酒在包裝酒瓶、瓶身構圖等方面與飛天茅台極為相似。
28日晚間，娃哈哈集團發布聲明：該產品和生產企業與娃哈哈無關。
據公開資料顯示，娃茅酒業的大股東是宗澤後，他是娃哈哈集團董事長宗慶後的二弟。
2016年，他成立大理宗盛智能科技有限公司，宗慶後在宗盛智能擔任董事一職。
也就是說，娃茅的老闆主要是宗澤後、宗慶後兄弟。
一時間，宗慶後兄弟被推上輿論的風口浪尖。
事件如何進展，我們暫無法判斷，也不好評論。
但娃哈哈創始人宗慶後，卻在漸漸隱退時，再次被推向前台。
宗慶後在多個場合表示，要把娃哈哈做成百年老店，至少還需要兩代人的努力。
從娃哈哈創立至今，宗慶後曾三次問鼎中國首富寶座，榮光無限。
同時，他掌舵娃哈哈這艘大船，在商海里乘風破浪，經歷無數紛爭，也遭遇不少爭議。
他以小博大收購杭州罐頭廠，據理力爭應對達能官司之爭，勵精圖治艱辛探索轉型，書寫了民營企業發展壯大的傳奇。
如今，娃哈哈作為國產飲料曾經的大神，面臨著前所未有的挑戰，光環不再。
未來，宗慶後和其家族能否重振娃哈哈的雄風？續寫新的傳奇？
我們滿心期盼，拭目以待。
（娃哈哈關於「娃茅」的聲明）
農村包圍城市
1945年，宗慶後出生於江蘇宿遷，家族曾顯赫一時，可惜到他父親手裡，家道中落。
1949年，他們家搬到浙江杭州，父親一度找不到工作，只能靠當小學老師的母親獨力支撐。
1961年，宗慶後初中畢業，他本想報考師範學校，卻因為家庭成分問題，被拒之門外。
16歲的他只得告別校園，踏入社會掙錢，幫母親分憂解難。
他修過車、賣過爆米花、發過傳單、給人看過門。
一晃兩年過去了，他仍找不到人生的方向，這讓他苦悶不已。
1963年，18歲的宗慶後迎來新機會，他到舟山馬目農場找到一份工作。
在農場乾了一年，他又到紹興茶場工作。
從城市到農村，環境發生巨大變化，農村勞動苦不堪言，他一呆就是15年。
期間，許多人渾渾噩噩，放棄夢想，但宗慶後卻是個例外。
在艱苦的勞作間隙，他始終保持著讀書學習的習慣。
除了《鋼鐵是怎樣煉成的》外，他還喜歡讀偉人的選集，這是他精神上最大的寄託。
其中，農村包圍城市的戰術戰略，為他後來的發展埋下伏筆。
1977年，32歲的宗慶後依然在農村，而他的三個弟弟都已經返回杭州。
為了讓他安心工作，父母拿出全部積蓄，給他做了一套家具並寄給他，希望他在紹興娶妻安家。
但宗慶後卻把家具退了回來，他堅信，自己在農村蟄伏這麼多年，就是為了有朝一日回到杭州，大展身手，干出一番事業。
（宗慶後兄妹照片，後排中為宗慶後）
1978年，宗慶後終於等來頂替母親的機會，回到杭州，實現了農村包圍城市的第一步。
起初，他被安排在一個校辦紙箱廠當工人，乾的依然是繁重的體力活，但宗慶後卻很滿足。
畢竟，城市的發展機會，比農村要多，只要肯努力，就不愁沒有機會。
後來，因為頭腦靈光，他干起銷售，先後當過紙箱廠的供銷員，電氣儀表廠的銷售員，結果卻不盡如人意。
斗轉星移間，又過了8年，加上在農村的15年，23年的大好時光，就如白駒過隙，一閃即逝。
1986年，41歲的宗慶後終於等來機會，他被任命為杭州市城區校辦企業經銷部經理。
這張薄紙，改寫了宗慶後的命運。
雖然他不再年輕，但施展才華的雄心壯志，絲毫不減。
他仍舊四處奔波，為了幾厘錢的利潤，他拚命推銷2分錢的橡皮，6分錢的作業本。
夏天時，還要賣冰棍、汽水。
上城區所有小學的路線，他熟記在心，比自己掌心的紋絡還要清晰。
在這個過程中，他與客戶建立了良好的合作關係，達到買賣在，人情也在的效果。
1987年，城市興起企業承包責任制，宗慶後抓住機會，承包了原來的經銷部。
儘管利潤低得可憐，人幹起來累死累活的，但宗慶後卻苦中求樂。
他相信，再小的買賣也能生財，只要踏實肯干，也能聚沙成塔。
短短一個月時間，他的經銷部就贏得好口碑，老客戶就認準宗慶後這個人。
此時，一家生產花粉口服液的公司，瞅准中國獨生子女多的特點，想在兒童營養品上下功夫。
他們找到宗慶後，讓他代理營養液產品。
結果，短短三個月時間，他就銷售120萬盒口服液。
一年後，銷售總額達到436萬，遠遠超出預定的指標，廠家連連誇讚他是個神人。
自此，他在杭州這座城市，開始真正立足發展，為以後開疆闢土奠定了基礎。
（宗慶後早年給學校送作業本照片）
小老闆大氣魄
在銷售口服液期間，宗慶後不甘為他人作嫁衣。
他找到一個灌裝車間，為廠家代加工口服液，當年創造了180萬支的高產奇蹟。
這個車間，正是後來娃哈哈總部的一個雛形。
當一切順風順水時，宗慶後思考一個問題：
這些所謂的營養品，到底對孩子們有多大的好處？
如果花粉口服液質量不過關，即便自己有灌裝車間，也會因為對方企業垮了或者熱銷潮過了，跟著倒霉。
這就是一榮俱榮，一損俱損。
宗慶後下定決心，自己組團研製生產兒童營養液，把命運掌握在自己手裡。
不過，從零研製出一款兒童營養液，需要科學配方、提取工藝、生產流程三道關口。
而擺在他面前的首要問題，就是人才匱乏。
為了招到高素質人才，他下足血本，費盡心思找到三個人，解決了大問題。
第一個人是朱壽民教授。
他是當時醫學營養領域的權威學者，一直致力於研究兒童營養問題。
宗慶後找到他時，帶著5萬元研發資金，這令他很感動。
要知道，當時的5萬元，可是一筆不小的數目，可見他的誠心。
而最讓他感動的是，宗慶後不是想著怎樣賺錢，而是實實在在關心兒童健康問題。
這個小老闆，竟有如此大氣魄，讓他心服口服，不久之後就答應了他。
朱教授的加盟，成功解決了配方問題。
（娃哈哈之父朱壽民教授）
第二個人叫張宏輝。
當時，他是胡慶余堂的技術骨幹，胡慶余堂是個老國企，效益很好。
而宗慶後的私營小廠，剛剛起步，前景不明，怎能與胡慶余堂相提並論？
在宗慶後的盛情邀請下，他提出先借調過去待三個月。
接下來，宗慶後做了一件事，讓人大跌眼鏡，徹底打動張宏輝。
原來，張宏輝一家擠在窄小的舊屋裡，多一個人都無法下腳。
宗慶後得知後，把教育局剛分給他的大房子讓給張宏輝。
要知道，那時的宗慶後一家，也是擠在只有10平米的小破屋，同樣需要改善住房條件。
這種情況下，他能這樣做，胸懷和魄力可見一斑。
張宏輝留了下來，一干就是20年，2019年4月，他從娃哈哈總經理的職位光榮退休。
第三個人是顧郁恩。
彼時，她已經退休了，因為長期和藥品接觸，患了再生障礙性貧血。
出於身體考慮，她想拒絕宗慶後。
但宗慶後多次邀請，她答應先到廠里看看情況。
令顧郁恩吃驚的是，宗慶後的生產車間，僅僅用了兩個多月就建起來了。
而常規情況下，沒有一年半載，光設計安裝都是不可能的，更不要說其他報批等環節。
瞬間，她對這位樸素的老闆另眼相看，決心要好好幫他一把。
當她提出流程設計上存在的問題後，宗慶後表示，一個月後他會整改問題，到時候請她過來再次指導。
一個月後，宗慶後請她驗收整改成果。
她簡直不敢相信自己的眼睛，一個小企業，竟有如此高的效率。
看著宗慶後和工人們憔悴的面孔，她認識到，這是一個充滿生機、能夠創造奇蹟的團隊。
她被感染了，隨即出山加入其中。
這三個人的加入，夯實了娃哈哈技術層面三足鼎立的基礎。
而那時，宗慶後就顯示出挺起脊樑、海納百川的氣魄。
（娃哈哈早期的厂部）
家文化暖人心
俗話說，萬事俱備，只欠東風。
很快，宗慶後的廠子生產出第一批樣品，離產品上市，還差這樣的東風：一個響噹噹的名字。
1988年6月16日，杭州日報頭版出現徵集產品名稱和商標圖案的廣告。
這些都是宗慶後親自設計的。
他想達到一箭雙鵰的目的：一是得到一個響亮的名字，二是為以後的營養液提前造勢。
社會各界積極參與，應徵信件堆滿宗慶後的辦公室，這讓他很興奮。
隨後舉行的審核會議上，宗慶後對這些作品不太滿意，他抽著煙，靜靜坐在那裡一聲不吭。
直到工作人員讀到「娃哈哈」這個名字時，宗慶後立即掐滅煙，當場稱讚：這個名字好。
他解釋，這個名字新穎、奇特，和歌曲《娃哈哈》相吻合，朗朗上口，溫暖親切，讓孩子們一下子就能記住，很有衝擊力。
最後，他拍板採用這個名字，娃哈哈誕生了。
1988年10月20日，第一批「娃哈哈兒童營養液」下線後，宗慶後百感交集。
43歲的宗慶後，第一次擁有了自己的事業。
娃哈哈溫暖親切的名字，宗慶後深厚的家國情懷，使得娃哈哈形成「家文化」的企業文化核心。
多年來，娃哈哈給予員工最真摯的關懷。
2000年後，娃哈哈每個員工都擁有公司股份，通過分紅享受企業發展的成果。
這一項，提高了員工的工資水平，遠遠超過全國工資平均值。
2005年，娃哈哈打破身份限制，外來務工人員也可以持股，實現同工同酬，按貢獻分配，利益共享。
娃哈哈在解決員工的住房問題上，花樣百出。
從早期的房改房、到經濟適用房、廉租房和集體宿舍，娃哈哈員工享受的住房待遇，在其他企業是很少遇見的。
2021年，娃哈哈還在黃金地段，給員工建造人才公寓，擬於2023年交付使用。
每年除夕，娃哈哈還為不能回家過年的員工，舉辦「千人年夜飯」、春節團拜會等，安撫他們惆悵的心情，傳遞娃哈哈家文化的溫情。
宗慶後親自到各個基地，與大家共迎春節，向大家敬酒。
而2022年春節，娃哈哈準備了6億多元獎金，給員工發紅包，平均每人2萬元。
而之前的2019年，娃哈哈就發放過6億多元獎金，還給每個員工發了一條鑽石項鍊。
這也是宗馥莉擔任公關部部長以來，和父親為員工發的第一次福利。
有了家的感覺，30多年來，許多員工跟著宗慶後，一直為娃哈哈服務到退休。
而各地的經銷商，也與娃哈哈同甘共苦，義氣相隨，在並肩作戰中共同成長。
有的經銷商是上一代人傳給下一代人，兩代人支持娃哈哈的事業。
1996年，宗慶後大膽嘗試，強勢在經銷商中推行保證金制度。
同時，娃哈哈保證每個經銷商都能賺錢，給他們支付利息，給予特別優惠等待遇。
這一舉措，不僅解決了經銷商拖欠貨款的老大難問題，還把經銷商牢牢捆綁在娃哈哈的戰車上，起到收人收心的效果。
娃哈哈的產品能以最快的速度鋪向全國，他們功不可沒。
在娃哈哈遇到紛爭時，他們堅定地站在宗慶後身邊，支持擁護他。
娃哈哈不是沒有感情的賺錢機器，而是溫暖有愛的大家庭。
在這裡，管理者、員工和經銷商簇擁一處，各司其職，為共同的目標一直奮鬥著。
（宗慶後搬貨後汗流浹背）
打硬仗父女兵
娃哈哈作為國內最大的飲料企業，多年來一直占據行業老大的位置。
隨著宗慶後年齡增大，接班人問題被提到議事日程。
作為宗慶後的獨女，宗馥莉理所當然被推到前台。
1982年出生的宗馥莉，從小便養成獨立忍耐的性格。
父親宗慶後整日忙於事業，很少有機會陪伴她。
等她初中畢業時，又被送到美國讀書。
2004年，宗馥莉學成歸國，她從基層做起，入車間、進廠房、搞實驗，在實戰中積累經驗。
2005年3月，她升任娃哈哈蕭山一個基地的副主任，管理著6家分公司，涉足飲料、童裝、方便食品等產業。
2007年，宗馥莉執掌宏勝飲料集團、從海歸女到集團掌門人，她邁出關鍵一步。
父親宗慶後給了她1000萬美元啟動資金，隨後買地、生產線採購、安裝調試都由她一步步開拓。
兩年時間裡，她天天和時間賽跑，一門心思學習實踐，走出一條創新發展的道路。
此時，父親宗慶後正陷入與法國達能的官司泥潭中。
本來，娃哈哈與達能的合作被一時傳為美談。
達能是法國的一家大型飲料企業，是世界第六大飲料企業，和娃哈哈有長達11年的合作。
在娃哈哈非合資公司發展壯大後，達能想低價吞併，遭到宗慶後強烈反對，這下激怒了達能。
於是，中國商業歷史上最激烈的一次糾紛發生了。
從2006年到2009年，雙方開始長達三年的拉鋸式官司戰。
達能曾發出狠話，公司準備了100億元打官司，讓宗慶後身敗名裂，甚至要讓他餘生在訟訴中度過。
而宗慶後也是狠人一個，面對達能的威脅，他毫不畏懼。
他首先辭掉娃哈哈合資公司董事長的職務，表明自己走司法路線的態度。
他還親自寫應訴證詞，前後應對八九十場應訴。
為了打敗宗慶後，達能用各種手段對他進行攻擊。
不惜造謠、誣衊娃哈哈和宗慶後，說宗慶後及家人非法斂財、偷稅、持有美國綠卡等。
花重金聘請專業人士，對宗慶後進行全天監視。
宗慶後奮起抗爭，揭露達能與娃哈哈之間不為人知的內幕。
他一語中的指出，達能收購娃哈哈，就是要把娃哈哈這個民族品牌占為己有。
達能一貫使用這種方法，實現資本擴張。
因為娃哈哈的堅決抵制，擾亂了達能謀劃了20年的發展策略。
2009年9月30日，達能與娃哈哈在北京簽署和解協議。
雙方終止合資關係，達能以3億歐元轉讓自己的股權，之前，達能向娃哈哈開出的16.2億歐元的天價。
對娃哈哈來說，這是一種勝利，是中國與跨國企業直接對抗的成功案例。
宗慶後與達能硬抗成功後，徹底奠定了娃哈哈飲料帝國的地位。
宗慶後打贏與達能的硬仗時，27歲的宗馥莉也打贏了一場成長蛻變的硬仗。
2009年，在宗馥莉的帶領下，宏勝集團營收增長率超過30%，成績喜人，集團發展進入快車道。
2012年，宏勝集團營收高達108.74億元，成為娃哈哈集團的中堅力量。
宗馥莉迅速成長起來，宗慶後看到希望，娃哈哈後繼有人，幸甚至哉。
2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長。
作為未來接班人，宗馥莉大膽嘗試品牌破圈，讓「娃哈哈味道」逐步升級。
她做的第一件事，就是換掉娃哈哈代言人王力宏，取而代之的是新生代演員許漢光。
她直言不諱：自己不喜歡王力宏，他老了，會讓人產生審美疲勞。
她強硬的做派，一時間，遭到王力宏粉絲的抵制和異議。
直到後來王力宏人設崩塌，許多人直夸宗馥莉眼光超前，還說欠她一個道歉。
2021年12月9日，宗馥莉任娃哈哈集團副董事長兼總經理，成為集團名副其實的二把手，為娃哈哈持續發展注入新的活力。
（宗馥莉）
應對中年危機
從1987年創立，經過35年風雨的娃哈哈，如今已經邁入中年行列，危機四起，疲態已顯。
娃哈哈靈魂人物宗慶後，鐵定接班人宗馥莉，因為出生年代、個人經歷不同，兩人的管理風格迥異。
執掌娃哈哈多年，宗慶後幾乎沒有辭退過員工。
但宗馥莉不一樣，她主張員工要跟崗位契合。
如果不符合要求，隨時會被辭退，即便是娃哈哈的元老級人員，也不能倖免。
靈魂人物終有老去的一天，明星企業又何嘗不是如此？
2013年巔峰時期，娃哈哈創下營收782億元的傲人業績。
而隨後業績一路下跌，2017年，娃哈哈營收僅為456億元，5年縮水超300億元。
宗慶後直言，娃哈哈缺少創新產品，是其衰落的重要原因之一。
他想到跨界，藉助品牌和渠道優勢，孵化明星新品，結果大多差強人意。
2010年，娃哈哈跨界嬰幼兒奶粉領域，不惜重金投入，但其產品愛迪生奶粉只是曇花一現，銷量不佳；
2013年，在貴州茅台鎮投資150億元，生產的「領醬國酒」，也一直是不溫不火；
跨界童裝後，2012年銷售額也只有2億元，與預期10億元的銷售額相差甚遠。
此外，娃哈哈還推出月餅、粽子、雪糕等跨界產品，也沒達到理想效果。
2019年，「娃哈哈奶茶店」橫空出世，還沒真正盈利。
2021年9月，便發生加盟商維權事件，給娃哈哈造成不小的負面影響。
（宗慶後）
「花式」跨界不順，主流產品又如何呢？
AD鈣奶和營養快線作為娃哈哈的兩個王牌單品，收入面臨著下滑危機。
最致命的是，娃哈哈銷售渠道在一二線城市布局不足，大多在三四線城市。
產品推新、渠道換新，市場更新，在新字上下功夫，尋找新增長點，嘗試新發展點，顯得迫在眉睫。
如今，77歲的宗慶後慢慢退到幕後，娃哈哈的重擔壓在宗馥莉肩上。
屬於宗馥莉的時代開始了，如何破解中年危機也全看宗馥莉了。
2021年，娃哈哈營收519.15億，其中娃哈哈AD鈣奶表現搶眼，銷量再次突破百億大關。
這是自2013年以來，娃哈哈收入取得的最大增量。
但這個數字和2013年巔峰時刻的782億元相比，仍舊相差甚遠。
正如《八十抒懷》里的那句話，「未來的路也不會比過去的更筆直，更平坦，但是我並不恐懼。」
35歲的娃哈哈一直在努力革新。
宗慶後及其家族從未放棄努力！
娃哈哈減去宗慶後，還有宗馥莉。
我們期待宗馥莉能創造新奇蹟，帶領娃哈哈走進一個全新時代。
（宗慶後和女兒宗馥莉）
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