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從企業家的角度探究商業本質
01
在馬雲回國出現在杭州後的第二天，3月28日，一顆更大的石頭砸向了本就不平靜的水面。
阿里董事會主席兼執行長，張勇，發布全員信，宣布啟動「1+6+N」的組織變革：
阿里巴巴集團全面實行控股公司管理，這是1。
在集團之下，會設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，這是6。
在6大業務集團外，還有盒馬、飛豬、大潤發、銀泰等多家業務公司單獨運行，這是N。
這些集團和業務公司會分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，做得好就自己上市。
張勇給阿里做了一次難度極高，動作極大的手術，這是阿里成立有史以來最大的一次組織變革，也是中國頂級企業組織哲學的一次疊代和實踐。
那麼，阿里的變革意味著什麼？為什麼要做這麼大的變革？
02
我們仔細去分析阿里這次的組織變革。
阿里巴巴集團公司更多是作為阿里巴巴的上市公司主體，一家控股公司存在。
我們可以這麼理解，過去的阿里集團是一個中心點向外擴散，所有業務的核心都來自於此，就像一棵大樹的根基，它要管理所有的樹枝樹葉，給它們提供養分，發布命令，思考方向。
現在的阿里集團是在最上面，所有的擴散點不管怎麼交叉，都要向上匯聚到一個點，阿里集團就是這一個點，它依然有強大的決策權，但更多是審視、監督業務，提供建議，除非是到了必須要出手的時候，不然不會幹涉具體的業務。
有點什麼味道呢？
無限集中的中央集權，改成了三省六部制。
六大業務集團就是這「三省六部」，他們的設立也有分工。
雲智能集團，包括阿里雲、釘釘、達摩院，張勇親自帶隊，這代表阿里對於未來科技、數字經濟、整體戰略的思考和探索。
淘寶天貓商業集團，包括天貓淘寶、阿里媽媽，涵蓋阿里的電商業務，元老戴珊帶隊，這是阿里的基本盤，也是必須要堅守的核心業務。
菜鳥集團，包括物流運輸業務，由曾經在亞馬遜任職的萬霖帶隊，這是保障核心電商業務的基礎，也是連結其他業務的環節點。
國際數字商業集團，包括Lazada、速賣通、國際貿易的海外電商業務，由合伙人蔣凡帶隊，這代表著阿里在全球業務的布局。
本地生活集團和大文娛集團，包括高德、餓了麼、電影這些本地化業務和文娛業務，分別由原UC董事長俞永福和創立支付寶APP的樊路遠帶隊，負責阿里在多線領域的業務拓展。
這6大集團和其他子公司會成立自己的董事會進行決策，自負盈虧，CEO要扛起業務上的責任，向董事會負責。
這就意味著三件事：
1、阿里的一號人物，張勇，不會親力親為管理阿里一切的業務，他把責權利全部劃分給各個業務的負責人，在具體業務層面做到了真正的授權、放手，只看結果，不管過程。
2、每個業務集團的負責人不再向張勇彙報，他們有權自行決策，業務徹底獨立。
但是，必須要自負盈虧，自力更生，阿里集團不會給任何幫助，他們要對自己這條業務線的經營結果負責，向各自的董事會彙報，給你權力，給你收益，更重要的是給你責任。
3、阿里過去的「大中台、小前台」的組織哲學被徹底疊代，分拆出來的CEO負責制更像是一種敏捷管理。
彼此的生產關係被轉換，組織要加速、決策要加速、管理要加速，大家為了自己的業務而戰，為了市場而變化。
03
那麼，我們深度思考一下，阿里為什麼要做這麼大的組織變革？
第一、組織和業務增長的要求。
馬雲曾說，阿里就算做到102歲，也不應該超過5萬員工。
但24歲的阿里已經有著24萬名員工，業務從電商擴展到了6條主線，多個支線，龐大且複雜。
在過去很長一段時間，這個龐大組織的行走和方向，都依靠於張勇帶領的總裁辦。
所以在2015年，阿里探索出了 「大中台、小前台」的組織哲學，出發點是解決公司大而低效的問題。
如果我們用XY軸來形象點描述，中台實際上是一個橫向策略，就像一條直直的橫線貫穿所有的業務單元，用統一的技術架構，統一的產品體系、服務體系，去支撐多種多樣的業務延伸。
如果辦一件事情，永遠要四五個團隊一起分頭去干，那不是團隊有問題，是組織設計有問題。
中台就是整合所有的智慧和資源，成為一個有力量的中樞樞紐，把全公司串聯一起，上下貫通，政令通暢。
這就有點像我們熟悉的「內閣制」。
當然，我們知道，內閣制一開始很有效，但逐漸有個壞毛病，它本身是要橫向服務好每個業務，但要管理的事太多，就演化成一個障礙性的樞紐。
你有難題要馬上解決，那他也有；這邊有個事拿不准往上報，那邊怕擔責也往上報，怎麼辦？
這中間的度，非常難以把握和權衡，因為要處理的事太多了，非常考驗「內閣大臣」們的智慧和精力。
這也就是第二個問題，領導者的精力和邊界。
張勇作為阿里的一號人物，他說自己作為領導者，一直在做三件事：
第一是做團隊不敢做，也不能做的決定；
第二是承擔他們不該承擔的責任，他們承擔不了的責任；
第三是幫團隊搞定他們搞不定的資源。
這也讓張勇成為了面面俱到、親力親為的領導者，他不但要負責阿里的主要業務，還要跑到東南亞指揮Lazada，到餓了麼去看看外賣，去大潤發了解零售賣場，即使是小到盒馬開了幾家店，張勇也得了解。
「內閣制」 會讓權力向中央集中，但每個人的精力是有限的，管理的邊界卻是線性增長的，5萬人好管，10萬人勉強能管，20萬人呢？24萬呢？
中台太厚的話，前台就很難獨立發展，變得低效和僵化。
就像前線在打仗，敵人攻上來了，士兵請求炮火支援，得先打個報告給營長，營長一看，我做不了主，我請示團長，團長說不行，我得問師長。
然後一路問到最高層的決策機構，領導者的反應很快，馬上就批示，允許支援，請參謀部拿方案出來。
參謀部一看，我這正忙著另一個戰線的方案，這樣，你們先等等，我們開個會研究一下。
最後支援下來了，又同樣的流程傳遞給前線，然後發現，仗打完了，陣地早丟了。
怎麼辦？炮彈都下來了，領導的字都在上面呢。
那就一頓亂丟，然後發個喜報，我們優勢很大，正在戰略轉移，感謝領導的英明決策。
看看，我們都知道，每個組織都有發展周期，在不同的時期，組織的哲學和命題也不一樣。
我們需要不斷研究這個企業目前處於什麼狀態，以及需要怎麼樣的陣型。
這個命題永遠不會有一個標準答案，而是需要不斷的思考和調整。
不擁抱變化，就會變得僵化。
04
最後，我想用管理大師德魯克的一些思考，來詮釋阿里這家中國頂級企業組織哲學的疊代。
德魯克說過一個故事：
一名記者採訪剛剛下戰場的上尉，問他：「在混亂的戰場上，你如何指揮你的下屬？」
上尉回答說：「在那裡，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人，卻不知道該怎麼行動的時候，我也會因為距離太遠無法告訴他們。
我的任務，只是確保他們知道在這種情形下應該如何行動，實際上該怎麼做，是他們根據情況自己判斷。
責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。」
在真正的戰場中，每一個人都是管理者。
今天，我們很多人雖然頂著不錯的職位，但並不是一名有效的管理者，我們充其量最多算是別人的上司而已。
我們很多行為，並不能對組織的經營能力產生深刻的影響。
也許我們自身很不錯，但沒辦法把能力複製給一個團隊，去影響我們身邊所有人，把他們匯聚一起，為了同一個目標去戰勝所有困難。
我們可能就像過去工廠的那個「監工」，對下屬的工作內容、工作質量提意見，卻沒辦法給他們提供更好的工作方向、工作方法，既不擔責，也不領導。
所以，組織變革的核心，就是讓團隊和管理者必須著眼於整個組織的成果和績效，了解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對每個人的工作情況，對外部市場的變化有足夠的了解，為別人點亮方向。
從自己的工作轉到別人的成果，從對自己負責轉到對業務，對客戶負責，由自己的專業轉到外部的市場，
因為只有外部的市場，才有績效可言。
正如張勇在全員信里說的一句話：市場才是最好的試金石。
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責任編輯 | 羅英凡
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