前幾天，我在頭條上發布了一篇關於績效管理的文章，強調了現在績效管理的一些弊端，引來了不少評論。其中不乏職場老人和自以為「很有兩下子」的管理者，這些人的評論不是客觀分析，而是直接爆粗口罵人。這讓我感覺非常好笑，僅僅一篇文章就讓你大發雷霆，誰能保證你在日常績效管理中能夠客觀理性？或許一個下屬的不同意見就讓你無法忍受，進而打著績效管理之名，實施打擊報復之實也並不奇怪。
今天，我就進一步說一下這個話題，為什麼很多管理者或者HR總覺得自己了不起，覺得自己什麼都懂，比「懂王」還懂，但是企業的績效管理卻做成爛攤子。
相信很多做管理的朋友或者在職場多年的老人都有這樣的感受，公司到底為什麼採用這樣或那樣的績效政策，為什麼採用這樣或那樣的績效指標，自己並不清楚，另外儘管時時處處講管理，對員工動不動就考核，可是既沒見到員工的積極性上漲，也沒看到整體效率因為績效管理而提高。毫不客氣地說，10家單位做績效，有8家是失敗的。
為什麼懂得那麼多，績效管理依然做不好？
之所以出現這種情況，有以下幾種錯誤傾向的「功勞」。
其一，將績效管理當作敵對博弈的工具
按理說，在職場上用「敵對」這個詞語並不合適。但作為曾經多年的職場老人，我毫不客氣地說，績效設計之初及績效執行過程中，「敵對」思維與傾向比比皆是，充斥於績效管理的整個過程。
一方面，管理者或者HR在進行這樣或那樣績效模式設計的時候，斷章取義，捨棄真正的戰略目標，以「保障隊伍戰鬥力和純潔度」為目的，站在員工的對立面，進行「治理」式套路擬定。這種傾向和做法註定了領導與員工的對立，註定了員工與公司的相互「算計」，在還沒有開始執行之前就已經將最大的阻力放在了自己的面前。
另一方面，以非合作傾向為初衷的所謂績效管理設計，直接阻斷了分權體系的合理性，直接妨礙了合理資源配置的進行，直接導致了責權利三者的真正有機統一。將權利與資源留給考核者，將責任與義務強加給普通員工。
可能很多管理者看到這裡又要動怒，即便這些都是事實，還是不願意承認或面對。實際上，這種掩耳盜鈴的心態就是錯誤績效管理的低效源頭之一。
其二，將績效管理當作利益博弈的工具
績效管理的「敵對」博弈是最惡劣的，從根本上反映了一些管理者的錯誤價值人性。與之有著同樣不良效果的，就是「利益博弈」傾向。
相當數量的管理者或者績效管理設計者，不顧全局、不著眼長遠，忽略績效管理本來的意義，將其扭曲為利益算計的工具。在進行模式確定、規則制定和執行流程梳理的時候，始終將「公司少花錢，員工不能多賺錢」放在思維的核心位置。
比如，在營銷部門的績效獎勵上。一些管理者表面上口口聲聲「上不封頂」，但到了實際規則制定的時候，卻來個上限不超過X元的規定；表面上強調公司與員工雙贏，但績效管理中大多數條款都是如何衡量員工不達標的結果，如何進行處罰等等。
存量思維下，企業在績效管理的立足點非常明確，那就是「員工多拿一點，公司就少一些利潤。要想多賺錢，就要減少員工的績效支出」。有這樣的心態墊底，做起績效管理來，除了矛盾、衝突與怨氣，還能剩下什麼？我想唯一剩下的，就是一些人看誰都不順眼的爛脾氣了。
其三，脫離實際，生搬硬套眼花繚亂的理論
我曾經見過一些HR管理「高手」，談起理論來如數家珍，牛氣得不得了。一說到績效，什麼MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360評價、敏捷績效管理、賦能管理等等出口成章。但實際上呢，卻存在「兩層皮」。
他們對於這些理論的優點和限制性在哪裡並不很清楚，或者只看到優點看不到其制約性，盲目搬過來就用。導致張冠李戴，錯誤連篇。對於自己的「作品」洋洋得意，即便在執行中出了問題，也絕不懷疑是模式設計有問題，而是將責任全部歸咎到員工身上。
這種毫無科學性的盲目自信與出現問題不負責任的態度，是企業管理或者績效管理最大的隱患，這樣的管理者是最失敗的管理者。管理是實踐性行為，而不是發表某些人文字作品的舞台，況且這些文字作品還是「剽」來的。
以上三大問題並不是存在於少數企業，而是存在於多數企業，並不是無中生有，而是切切實實發生在實際工作中。真正的問題，在於管理者願不願意承認，敢不敢面對而已。
為什麼懂得那麼多，績效管理依然做不好？
相當多的績效管理出現以下幾個「致命」的問題。
其一，責任劃分
所有的績效管理，到最終都會有一個責任確定的問題。這個責任是目標完成的責任、是指揮落實的責任、是分配合理的責任、是跟進糾錯的責任。
很遺憾，絕大多數績效管理，在責任上根本就是一筆糊塗帳。考核結果一出來，進行硬性分數評估，然後績效兌現。對於績效完成得好或者不好，問題解決得順利或者不順利，其中的原由或者責任，誰能說清楚？
責任不清，要麼有人攬到本不屬於自己的功勞，要麼有人得到本不屬於自己的懲罰。所以，相當數量的公司員工，在每次績效評估結束之後，都會有經典的三字之問：「憑什麼」？
其二，團隊與個人
這兩個再熟悉不過的字眼，在績效管理面前卻始終不明不白。以「目標」為關鍵的績效管理，大多強調公司的目標，很少強調團隊的目標；大多強調員工的目標，很少強調領導的目標。
在談到個人時，是一個個鮮活的員工，在談到團隊時就只能指向領導了。所以員工是員工自己，團隊則是領導的天下。這樣還不算完，所有的指標、壓力或者目標都是員工的目標，團隊則被擱置到一邊。
分不清團隊與個人的區別，搞不團隊領導與員工的責權利界限，權利歸領導，責任歸個人，功勞歸領導，問題歸個人。在相當多的實際績效操作中，這樣的實例數不勝數。一方面大家高舉團隊的旗子，另一方面卻不知道團隊與個人到底有啥關係。
其三，老人與新人
同在一個公司，同屬一個部門。老人與新人在績效上的差異性基本沒有體現。老人對公司和業務熟悉，老人對公司適應性強，老人是績效完成的骨幹，但老人的成長性稍弱。新人是新來的力量，對公司有適應期，有業績提升的渴望，但新人與老人往往存在一些罅隙。
一方面，資源配置上不平衡，老人多一些新人少一些，另一方面，考核平均化，老人與新人「平等對待」。既平等又不平等，因為職位爭奪、資源獲取和利益切分等問題，很容易產生大量的矛盾。這是很多績效的盲區，也是大量績效失敗的一個很小但又很重要的原因。
為什麼懂得那麼多，績效管理依然做不好？
強調懂與不懂，在管理上永遠是公說公有理婆說婆有理，強勢否定別人者管理弱，盲目遵從別人者談不上管理。以實踐為基礎的管理，從來不管你懂多少，從來不看誰的臉色、不權衡誰的理論多，管理實踐只關注一件事：那就是實際結果。再硬的脖子在事實面前也要低下頭，再大的理論自信在管理實踐面前也要低調虛心。績效理論也只是某種理論，能不能用好不好用還要看實際情況，看如何用，看用它的人素養如何。