這一種人，最適合當領導

領導力是一種責任，從頂層設計，到管理機制，再到戰略、目標的設計、教導賦能、服務促成、發動群眾、解決難題、最終達成結果，一連串的環節都需要領導力促成。

企業成長必須經歷的領導力突破，包括從關注事物到關注人，從關注個體到關注整個組織。

可以說，領導力是推動企業發展的關鍵動力源。

那麼，我們該如何修煉領導力呢？

一、什麼是領導力？

1.領導力從責任開始

彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中，提出來了一個問題：如果將組織比作一艘船，那麼領導的角色是什麼？這是一個值得深思的問題。

在回答這個問題時，彼得·聖吉強調了船長和掌舵人在船中扮演的角色特點，並闡述了船的特性與實現目標之間的關係。

如果船隊要航行1萬公里，每艘船都能達到這個目標嗎？答案顯然不是。因此，你需要了解船的特性。

這艘船到底是什麼樣的船？我們應該如何對其負責？作為船員或船長，你需要參與這條船的設計，或者不參與設計，但要選擇合適的船。

對於公司而言，選擇合適的船隊就是選擇團隊。這就要求企業家和創始人，必須對「船」即組織進行設計。

回顧華為公司的領導力，其本質是構建於責任之上。因此，領導力需要從對未來的初步構想開始，對團隊進行結構性設計。

頂層設計：包括管理機制、戰略、目標的設計

在設計頂層架構時，我們需要考慮一個組織應具備何種文化、創造價值的方式，以及如何進行價值評價和基於價值評價的價值分配。

這些都需要機制設計，並且需要一個清晰、專業的導向。

我們不能忽視團隊成員付出的努力，從而忽略沒有得到應有認可或回報的問題。在機制設計上，我們必須確保組織能夠在客戶那裡獲得認可價值，並通過分配讓每個創造價值的團隊和員工能夠持續地創造更多價值。

如果一個組織無法進行這樣的價值分配，員工可能會感覺與其他平台或公司相比沒有得到足夠的認可或回報，這將影響他們創造價值的動力。一旦這種動力動搖，未來的成長空間也將受到限制。因此，我們需要依靠設計來解決這些問題。

這正是我們所討論的頂層設計，需要專業方法和清晰導向來設計出適合組織的機制。

教導賦能：讓員工和組織具備能力

在完成頂層設計之後，我們需要發動團隊和員工去實現這個目標。因此，員工是否具備必要的能力至關重要。尤其對於高科技公司來說，專業性很強，我們需要吸納更優秀的人才，讓團隊和員工在創造價值的過程中不斷成長。

這是我們作為領導者的第二個責任，即賦能。我們要為員工提供必要的資源和支持，激發他們的潛力，幫助他們發揮自己的才能，為公司創造更多價值。

服務促成：發動群眾，解決難題，達成結果

經過我們的精心設計和員工共同努力，通過運行一套機制，旨在推動日常活動朝著目標不斷靠近。然而，即使再優秀的設計和賦能，在實際業務管理或活動中，也可能遇到各種問題。這時，領導的責任就是幫助我們的團隊和員工解決這些問題。

以上是作為領導者最核心的三個責任：首先，需要設計明確的目標和戰略。其次，賦予團隊成員相應的能力和資源。最後，解決問題，確保團隊能夠達成目標並取得預期結果。

2.領導力的作用原理

領導力指的是領導對員工產生的影響，這種影響包括兩個層面：行為層面和心靈層面。

首先關注行為層面。領導力主要表現在關注和管理員工的行為、績效和結果。領導力在很多層面上表現為技巧和手腕。現代人尤其是新生代，他們通常很聰明，這時技巧和手腕未必能發揮作用。

因此，如果僅關注行為層，管理效果可能會出現不理想的狀態。

而真正的領導力能改變員工的態度、意願和情感。

其次，我們關注心靈層。領導力在心靈層面主要表現為關注和管理員工的態度、意願和情感。

真正的領導力不僅要在行為層面上滿足員工的要求，還要在員工的心靈層面上產生影響。最關鍵的是，要激發員工的態度、意願和情感上的改變。

作為領導者，我們必須真誠地對待員工。這裡的真誠不僅包括對員工的關心和尊重，也包括對自己的願景和使命的真誠追求。

只有在這樣的前提下，領導才能對員工進行有效的指導和糾正，員工也能感受到領導的真誠和關心。

因此，領導力不僅僅是技巧和手腕的問題，更是真誠與關心員工自身的問題。只有真誠才能真正觸達員工的內心，激發他們積極性和行為。

二、領導力和企業發展之間的關係

1.公司發展不同階段的領導力重點

根據公司的成長曆程，我們可以將其劃分為幾個關鍵階段。

首先，初創階段即從0到1的階段。在這個階段，公司需要有清晰的商業模式和產品定位，並在市場上進行小規模驗證。這個階段的目標是形成初步的業務設計。

其次，成長階段。在初創階段，公司需要打造團隊、構建組織架構、提升營銷能力、交付能力以及研發創新能力。

在這個階段，公司需要在小批量和小規模的情況下進行商業模式實踐，並不斷優化和疊代產品。這個階段可能會發現一些問題，需要公司不斷地優化和改正，為接下來快速規模發展，創造條件。

第三，快速發展階段。在快速規模發展階段，領導力變得尤為重要。領導者需要面對員工管理和組織管理等多方面的挑戰。只有在這個環節做好工作，公司才能具備規模發展、快速發展的條件，進入下一個發展階段。

第四，成熟階段。公司在單個產品領域已經達到了行業領先地位。之後，公司可以通過過去的成功模式，將其擴展到其他產品領域，打造生態化的產品系列，推動公司更大規模的發展。

華為公司的發展歷程就是一個典型的例子。從最初的交換機產品開始，逐步擴展到無線數據、4G、5G以及手機領域。

由於其管理機制和商業邏輯已經得到有效驗證，每個新產品都能達到世界領先地位。

但在這之前，公司必須經過從0到1、從1到100、從100到n次方的完整發展過程，才能進入更大的生態領域發展。

如果前期沒有做好閉環工作，後期的發展道路將難以暢通。

2.企業成長必須經歷的領導力突破

我們常說，一個公司的成長是一個循序漸進的過程，從初創時期開始逐漸發展壯大，最終影響整個行業生態。在這個過程中，每個階段對領導者的要求都是不同的。

上圖展示了企業在發展中存在的主要瓶頸，以及為了克服瓶頸，領導者必須經歷的突破點。

從初創公司開始，我們需要擁有優質產品以及被市場接受的目標客戶，這樣才能逐步實現小規模發展。

當我們面臨從初創階段向成熟階段的轉變時，對領導者來說，一個重要挑戰就是實現從關注事物到關注人的轉變，從單純的事務管理到人性化的團隊管理，這是一個需要突破的瓶頸。

在過去的工作經歷中，我們可能對市場、專業領域和行業有深入了解。

然而，回到人員管理層面，我們是否真正把握了員工的需求，具備妥善管理這些需求的能力，可能需要進一步探討和反思。

一個好的公司必須充分了解員工的需求，激發他們追求更高成就的慾望，並將這種慾望與公司組織目標相結合，實現事業層面的需求。這需要專業的設計和系統化的平台來挖掘員工真正潛力。

然而，這僅是從人到組織的第一個挑戰。在實踐中，每家公司在成長過程中都會面臨這樣的困境。如何從關注事物轉變為關注人，以及從關注個體轉變為關注整個組織，這是我們面臨的重要問題。

總之，公司的成長是一個複雜的過程，需要領導者在不同階段進行不同的管理和領導。對於每個階段的挑戰和瓶頸，需要有專業的領導力修煉來應對和、，進而突破。

3.頂層領導力的能量模式

我們探討的頂層領導力能力模式，就像一張白紙。首先從個人開始，其次在團隊層面得以延續，再擴展到組織，最後進一步形成模式。

以方程式賽車為例，9秒內完成輪胎更換，這是一種協同工作模式。如果我們的團隊或組織在業務分解方面達到了協同配合的境界，我相信不僅你會感到高興，每個崗位的員工都會感到滿足和欣慰。

因為他們的付出得到了成長，同時獲得了更大的回報。他們的工作效率提高，價值創造的效率也提高，付出得到了更多的認可。

當然，生態或趨勢作為更高層次的存在，並非我們作為領導者能立即改變，這需要時間。然而，個人、團隊、組織、機制或模式這些層次，我們都可以通過努力和能力去改變進而實現。

上圖展示了個人、團隊、組織、機制以及趨勢在組織中的能量級別差異。

請注意，這些能量級別存在顯著差異，其中組織或機制的能量比個人能量高出近萬倍。這就是為什麼只有通過公司這樣的組織模式，我們才能實現單個人無法完成的目標。

三、怎麼樣修煉自己的領導力

上圖所示是我為華為公司設計的領導力全景圖模型。該模型以近10年的時間為基礎，將頂層領導力模型作為企業成長和發展的第一動力。該模型可以作為領導在確定關注範圍時的參考。

企業領袖

領導力是推動企業成長和發展的首要動力源，其強弱直接影響企業發展的速度、規模以及持久性。因此，作為一名企業領袖，在設計或實施相關策略時，必須關注這些方面。

願景、使命、價值觀

在設計過程中，我們需要明確作為一家企業的使命、願景和核心價值觀。這些要素是組織存在的基石，缺一不可。

雖然設計可能需要經過不斷的疊代和優化，但這些要素是必需的，它們就像指引我們前進的燈塔，為我們照亮前行的道路。所有業務活動和行為都應該指向長遠目標。

沒有長遠目標，我們近期的活動就會變得混亂無序。

因此，我們所做的所有構架設計，都是為了建立從現在到長遠目標之間的，一種達成邏輯。

在這個邏輯基礎上，我們可以設計每個階段的階段性目標，然後逐步實現這些目標，直至達成最終願景。這是一個必要的設計過程，不能省略。

價值創造模式設計

如今，我們身處變化迅速的時代，傳統的價值創造模式已經不再適用。過去我們生產什麼，在市場上銷售什麼，然後由客戶購買。

然而，這種模式已經不再是我們在Google創立搜索模式之後的，創造價值的方式。現在的價值創造模式發生了變化。

我們可以通過讓客戶免費使用我們的產品來創造價值。

然而，這僅僅是其中一種方式。另一種模式則是通過我們產生的流量信息和廣告來獲取價值。這兩種模式是完全不同的，需要進行不同的業務設計來確定我們的價值創造模式。

我們需要深入探討並理解新的價值創造模式，將其應用於業務設計中，實現持續的價值創造。

價值分配機制設計

在設計機制時，我們必須考慮如何通過價值分配來激發整個價值創造系統的動力。這種機制不僅決定了我們的成長空間，還構成了我們成長的動力。只有當我們的模式既有空間又有動力時，我們才能實現可持續發展。

為了實現這一目標，我們需要對兩個關鍵方面進行設計。首先是價值創造模式的設計，其次是價值分配模式的設計。

後者形成了一種動力機制，推動我們的成長和進步。

在設計過程中，我們需要考慮各種因素，包括物質激勵、薪酬激勵、獎金以及股權激勵等。

這些都需要經過精心的規劃和設計，以確保我們的機制能有效地推動公司的持續發展。

戰略管理

接下來需要關注的是戰略管理。如果我們的願景是實現一個長期目標，例如10年、20年甚至更長時間，那麼我們的戰略則是著眼於未來三年的目標。這個戰略設計需要經過一定的方法進行策劃和設計。

一旦我們設計好戰略，需要具體化的設計每個員工和團隊的任務，並對其工作進行管理和考核。這個過程需要從戰略規劃到戰略執行上精心設計，並使用特定的工具進行策劃和管理。

這是我們在戰略方面需要關注的問題。

組織能力

在組織架構方面，我們需要審慎選擇適當的組織形式，以便通過人才管理和幹部配置，激發組織的活力和能量。

領導力在此扮演關鍵角色，他們需要關注頂層設計、價值創造模式設計、分配機制設計等，以形成完整的動力機制和業務活動閉環管理循環。

為了實現這一目標，我們需要精心規劃戰略和組織設計。在形成設計後，我們需要建立一個有效的業務活動閉環管理循環，以促進日常運營管理的實施。通過這種方式，進而通過每個員工的努力和行為實現階段性目標。

總之，領導力在組織運營和管理中至關重要，需關注頂層設計、價值創造模式設計、分配機制設計，激發組織活力和能量，建立有效的業務活動閉環管理循環，實現日常運營管理目標。

價值主張

全景圖展示了領導力的整體面貌，包括物質和精神兩個主要方面，每個方面都不可或缺。甚至可以說，精神方面對人產生的影響更為深遠。

在物質價值主張方面，我們關注的是客戶的需求和利益，例如華為以客戶為中心的理念以及奮鬥者為本的價值觀。這些元素整合在一起，構成了領導力全景圖的重要部分。

最後，我想說這個全景圖可以作為大家理解和借鑑的參考，它代表了我們對領導力全面地認識和理解。

謝謝！

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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