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從企業家的角度探究商業本質
01
中國的網際網路市場競爭從來都是一個異常殘酷的戰場。
彼此之間為了流量和用戶服務明爭暗鬥的場景並不少見，但也會有意外情況的出現。
比如說網約車龍頭，滴滴。
自從滴滴2021年6月30日赴美上市後，遇到了一系列監管處罰：滴滴出行APP被下架，新用戶註冊被禁止，吃了張80億罰單，紐交所也退市了。
很多人都在感嘆，滴滴這下要完蛋了。
隨著年初一些消息的傳遞，鼓勵和支持網際網路平台企業健康規範發展，為數字經濟時代做出貢獻。
滴滴也在今年的1月16日復活，恢復上架和新用戶註冊。
然後，我們驚訝的發現，滿打滿算闊別了18個月之久的滴滴，走之前是市場占有率90%的老大，回來之後，還是市場占有率超過7成以上的龍頭。
雖然市場份額有所下滑，但位置壓根就沒動過。
是對手不行，還是滴滴太強？
說好的「一鯨落萬物生」為什麼沒能出現？滴滴的護城河到底是什麼，我們能不能學？這是我們今天探討的主題。
02
在滴滴被處罰後，其實不光是用戶覺得滴滴要完蛋了，一些企業也把這段時間當作了最好的進攻期。
你一家網際網路公司，APP不能下，新用戶進不來，流量都斷乾了，這還不趁你病，要你命？
像T3、曹操這些自營打車業務的企業開始用融資攻城略地，高德，百度、美團在內的企業就進行資源整合，開放打車入口。
實際上，就連滴滴自己也沒什麼信心。
在紐交所最後一份公開財報的開頭，滴滴如實寫下了業務即將面臨的12個風險，關於風險的詳細描述，整整寫了48頁之多。
這其中甚至都把司機視為員工帶來的風險寫上了。
但在財報里，我們還注意到這樣一句話，「儘管我們面臨著成立以來最大的風險，但我們相信我們構築的能力足以減少損失，度過危機。」
從結果來看，這句話非常精準預測了今天的情況，各大對手艱難的啃下了滴滴10%的市場份額之後，就再也沒增長了，滴滴依然笑傲江湖。
那麼，滴滴的依仗是什麼？我們從過去的信息里抽絲剝繭，看看滴滴的護城河。
03
第一、沒有忠誠的用戶，只有匹配的解決方案。
對於一家企業來說，什麼是最重要的？
這個答案當然會有顧客，顧客願意用，願意付費才證明企業有價值。
但是，顧客會被什麼所驅動？是品牌，是價格，還是服務？
在滴滴下架期間，各個對手為了爭搶地盤，都重新打起了價格戰，打車的價格仿佛回到了十年前。
價格戰的策略固然有效，同樣的路線，正常價格20，你只要10塊，用戶自然願意到你這裡來打車。
但網約車行業還有一個特點，它是一個供需並不平衡的行業。
並不是你有用戶打車就行，而是要有足夠司機進行服務，從某種意義上來說，網約車競爭的核心，既有用戶，也是在搶司機、搶運力。
你喊個車等上10分鐘都沒司機，另一個平台雖然沒有補貼，但是隨叫隨到，你會選擇誰呢？
出行是一項剛需，也是一個有著眾多方式的選擇題，在地鐵、公交、共享單車眾多選擇當中，選擇網約車本身就帶有緊迫，更看中服務的需求。
滴滴的護城河就在其中，往細了說，一方面是司機的轉換成本要高於用戶。
在滴滴被下架後，按理說銷售費用會少很多，但滴滴不但沒有少，反而增加了。
這些錢拿去幹嘛了？
一少部分給到了用戶，但不是打價格戰，而是按照距離跟其他平台維持在一個較高的區間，不至於差得太遠。
更多的部分給到了司機，根據數據統計，在滴滴下架後的兩個月，平台司機的月收入提升了近20%，司機並沒有過多流失。
其次，在財報里，滴滴備註了一項金融服務。
一家網約車公司為什麼要做金融服務？
深入去探究，我們會發現，網約車並不是一個你有車，用戶來坐車這麼簡單的路徑，它更是一個涵蓋了滴滴為司機打造的生態鏈。
在過去幾年，滴滴與數千家租賃公司、上百家司機服務公司、以及幾十家金融保險公司合作，這些合作夥伴覆蓋了租車、保險、能源、維保、司機培訓領域，建立了一套服務上百萬司機的網約車生態。
這套生態專門服務於司機的每個方面，從註冊、租車、履約到安全監管，滴滴對非私家車司機擁有非常高的掌控力，對業務的分類也相對齊全，從2C到2B都做到了閉環管理。
相比之下，其他平台都不具備滴滴完整的司機服務，用戶可能會因為一時的價格選擇其他平台，但在滴滴的生態中，司機想要脫離平台的轉換成本遠高於用戶。
另一點就是被很多人忽視的平台算法。
滴滴當了這麼多年的龍頭，除了本身就有龐大的用戶底盤，更重要的是數據上的優勢。
每一輛車，每一次行駛路線都是滴滴的傳感器，為滴滴的算法提供了數據支持。
那麼，算法如何去發揮作用呢？
舉個例子，在尖峰時段的住宅區和商業區，用戶需求會出現明顯的波動，特別是遇到惡劣天氣。
這個時候，算法就會動態調整價格，分配司機運力，引導司機從低需求地區轉向高需求地區。
而且，在一個複雜路線的行駛當中，路線的規劃要有很強的實時數據分析能力：
走哪條路更合適？怎麼計算最短距離？司機是在繞路，還是在走捷徑？
費用出現爭議了，誰對誰錯？用戶和司機投訴，系統怎麼判定？
哪一條路可能存在著拼車用戶？快到終點了，周邊有沒有下一個單可以接力？
包括把報警系統接入到平台頁面，這一系列的履約問題，其實都在考驗平台的數字化能力。
換句話來說，有用戶和運力只是開始。
怎麼運用數據去賦能業務，提高服務效率，降低業務成本，打造一套完整的出行解決方案，才是網約車行業深度競爭的根本。
第二、騰訊和阿里的支持，保障了滴滴的存量市場。
在滴滴被處罰的整個期間，雖然APP被下架，新用戶無法註冊，但網際網路的兩大巨頭依然給滴滴開放了流量入口，特別是微信小程序的使用並沒有被影響。
一直到現在，滴滴的董事會裡還坐著兩家公司的代表。
中國網際網路兩大巨頭不離不棄伺候你一家企業，滴滴的護城河遠比我們從外表上看，要深厚的多。
04
巴菲特曾經對企業的經營能力有一個經典的「護城河」理論：經營企業如同守城，應當先考慮挖一條深溝，把對手隔絕在城堡之外。
但怎麼去構建這麼一條護城河？
我們從滴滴身上可以看到，護城河是一種結構性的競爭優勢，它包括四點：
第一類是無形資產護城河，包括了品牌、技術專利、政府授權等等，其中品牌的力量最被人所低估，實際上當一個品牌在用戶心目中占據了品類的代表，那麼用戶就會習慣性選擇他熟悉的品牌。
第二類是轉換成本護城河，你的用戶轉移到對手那邊去的成本比較高，或者轉起來非常麻煩，他就會因為轉化成本留在你這裡。
第三類是網絡效應護城河，網際網路本身具備了集聚效應，用戶越多，留下的數據就越多，對於那些能夠把數據利用起來，去服務於用戶的企業來說，護城河就越寬，用戶就越難離開。
第四類是成本優勢護城河，它包括絕對的規模優勢，數據優勢、不可替代的地理位置和資源優勢。
當對手明明知道你的秘密，卻沒辦法進行模仿的時候，你就擁有了這種結構性競爭優勢，那才是一家企業真正無法被取代的護城河。
滴滴做到了，它告別了市場18個月，歸來依然是行業老大，希望我們的企業也同樣如此。
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責任編輯 | 羅英凡
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