我有一個朋友，45歲之前，基本做什麼什麼不成。而且，亂七八糟的事情基本都嘗試過，也開過飯店、販過服裝、搞過加盟、開過工廠。說實話，這個朋友，家裡條件也還不錯，但還算不上富二代，家裡老人支持過幾年，之後也基本對自家孩子失去信心了，而且成了老人的一塊心病。後來再做的生意，基本都靠借錢，最後也是借的朋友避之唯恐不及。
這位朋友，到最後，自己也基本崩潰了。因為自己覺得自己做什麼什麼不行，自信心基本被打擊的徹底崩潰了。他之所以後來還能借到不少錢，而且很多親戚朋友看他辛苦的模樣，基本也不催。這更讓他覺得很內疚。而後來，他用了不到兩年的時間，實現了財務自由。
更讓他感覺害怕的是，原來自己什麼都親力親為，夏天把自己熱中暑過，冬天凍傷過。最後開飯店，生意基本上也是一塌糊塗。
最後，他思前想後，準備再試一次，但是他想從親戚朋友那借錢基本已經沒有什麼可能了，他和店裡的店長、廚師、服務員商量了一下，能不能讓他們那點錢入股。其實，他這個飯店，位置還不錯，如果說最大的問題，其實是定位問題。這裡就不多說了。
沒想到，這些人基本都答應了。後來分析，兩個原因，一個是飯店本身位置、裝修都還不錯；第二個原因是老闆確實對他們都很好，即使長時間不開張，也沒少發過他們一分錢工資，拿出來的錢即使打水漂，也就算還了老闆一部分工資。
算下來十幾個人最後一共湊了將近70萬。因為這些人都入了股，也自然想通過一定的渠道和方式，表達自己的意見，表達自己的主張，主張自己的權益。
正好，這個時期，我這個朋友因為幹什麼都干不好，想完全從另外一個方向試一試，就是自己不再做任何具體的事，根據這些人的優勢，讓他們分別去負責不同的事情，簡單點說，也就是開始放權，因為這些員工都是股東，乾得好，干不好，不再只是老闆的事情，積極性和主觀能動性自然大幅度的提高。
事態的發展反而超出了他的預期，半年之後，一家600多平米的中等的飯店，盈利了300多萬。說實話，我這位朋友對於管理的理解純粹是誤打誤撞，讓他學會了分權、分利益。接下來的半年，他的人生簡直就是開了掛，利用同樣的方式，半年又開了5家店，後半年又開了5家店。
他這中間有一條最重要的原則，就是「專業的人干專業的事」，這話好像我們經常都會說，但是很少會有人做，因為兩個原因，一是對自己更自信，二是市面上缺少真正專業的人和機構，其實，有些人是覺得通過自己努力、學習就可以超過絕大多數所謂的專業人士。不過他選擇專業團隊的方式是最接地氣的，他在一個四線城市，他就到二三線城市去找，找那些他認為做的非常好的，不直接接觸個人，而是接觸人家的老闆或者管理公司，然後直接花錢請他們的人去指導，包括選址、裝修、店面管理、人員培訓，到了後來，他們也上了中央廚房等等。
有時候，道理確實很簡單，我們絕大部分人不去做的原因，無非是沒有真正想清楚該怎麼去做，也就是搞清楚細節，為什麼這麼做是合理的；而像上邊這種情況也很多，就是不捨得花錢，覺得花那個錢浪費，效果不一定有保障，錢還得花，而且被騙的情況還很多。
我這位朋友的轉型，說實話，很多是誤打誤撞，機緣巧合，但是他這個過程中，出現了幾個很重要的轉變：
第一、不在親力親為，而是真正的學會把專業的事交給專業的人去辦。
第二、學會了分配利益。我一直說，管理就是利益分配的藝術。分配的利益不只是眼下的利益，也包括遠期的利益，再就是利益要和每個具體的人產生關係，而不是整體有關係。
第三、找到可以快速複製的模式。這裡的模式，既包括利益分配的模式，也包括管理的模式，更包括業務的商業模式。
我們先來看一段《管子》的內容：
《管子·君臣上》：
是故知善，人君也；身善，人役也。君身善，則不公矣。人君不公，常惠於賞，而不忍於刑，是國無法也。治國無法，則民朋黨而下比，飾巧以成其私。法制有常，則民不散而上合，竭情以納其忠。是以不言智能，而順事治、國患解，大臣之任也。不言於聰明，而善人舉，奸偽誅、視聽者眾也。
簡單的翻譯一下：
所以，知人善任的是人君，事必躬親的是給人使役的人。君主也事必躬親。就不能夠公正了。君主不公正，就往往喜愛行賞，而不忍運用刑罰，這樣，國家就沒有法制了。治因而無法制，人民就會搞幫派而在下面相勾結，搞虛偽巧詐而去完成他個人的私利。如法制行之有素，人民就不會分幫分派而能夠靠攏朝廷，全心全意貢獻其忠誠。所以，君主不講究智能，卻能使朝中之事得治，國家之患得除，這是因為任用大臣的原故。君主不講究聰明，卻能使善人得用，奸偽之人被誅，這是因為替國家監視聽察的人更多的原故。
很多人讀這樣的內容，在情感上很難接受。在講《管子》的課程的時候，我也一直講，作為領導者，最為重要的就是要率先垂範、以身作則。說那這裡的觀點和上邊說的不是矛盾嗎？
其實不矛盾，率先垂範、以身作則的是什麼？是企業、組織內部制定的規則、制度以及形成的文化。這裡包含道德的因素，但是很多人陷入了一個思維陷阱，就是組織的道德並不天然的等同於社會的道德，起碼，在排序上是不一樣的。
而且，這裡的知善的善，身善的善，並不完全等同於道德意義上的善良，這裡既包括了能力，也包括了對組織內部道德、文化的接受和遵守的程度。
所以，對於一個領導者而言，最為重要的能力是做到知人善任、知物善用，沒有廢人，也沒有廢物，重要的是你如何把他們放到合適的位置上，利用什麼樣的機制，把人的積極性、創造性激發出來，把人的價值、物的價值發揮到極致。
我們經常也會發現，一家企業，換了一個領導，可能局面發生了翻天覆地的變化。當然，我們最容易想到的是老國有企業改制的情況。其實，很多民營企業、上市公司，甚至是家族企業，因為主要領導人的變化，呈現了截然不同的面貌，可能人、設備都沒做多大的變化。很多人會把這個歸功於新領導的個人能力，準確的說是他的管理能力。
說到底，是換了一套機制，換了一條跑道。因為，新的體制，讓那些願意做事的人能夠得到報酬，做出重大貢獻的人能夠得到超出大家預期的獎勵，這才是變化的作用機制和過程。
前天的文章里，提高過《韓非子》中把君主分為三個層次：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。
這其實就是優秀的領導者和平庸的領導者的根本區別。
我們再來看看今天要分享的第二段內容：
《韓非子·難二》
趙簡子圍衛之郛郭，犀盾、犀櫓，立於矢石之所及，鼓之而士不起。簡子投枹曰：「烏乎！吾之士數弊也。」行人燭過免胄而對曰：「臣聞之：亦有君之不能士耳，士無弊者。昔者吾先君獻公並國十七，服國三十八，戰十有二勝，是民之用也。獻公沒，惠公即位，淫衍暴亂，身好玉女，秦人恣侵，去絳十七里，亦是人之用也。惠公沒，文公授之，圍衛，取鄴，城濮之戰，五敗荊人，取尊名於天下，亦此人之用也。亦有君不能士耳，士無弊也。」簡子乃去盾、櫓，立矢石之所及，鼓之而士乘之，戰大勝。簡子曰：「與吾得革車千乘，不如聞行人燭過之一言也。」
或曰：行人未有以說也，乃道惠公以此人是敗，文公以此人是霸，未見所以用人也。簡子未可以速去盾、櫓也。嚴親在圍，輕犯矢石，孝子之所愛親也。孝子愛親，百數之一也。今以為身處危而人尚可戰，是以百族之子於上皆若孝子之愛親也，是行人之誣也。好利惡害，夫人之所有也。賞厚而信，人輕敵矣；刑重而必，失人不比矣。長行徇上，數百不一失；喜利畏罪，人莫不然。將眾者不出乎莫不然之數，而道乎百無失人之行，人未知眾之道也。
簡單的翻譯一下：
趙簡子包圍衛國國都的外城，拿著用犀牛皮做的大小盾牌，站在箭和滾石達不到地方，擊鼓奮進，然而戰士卻不響應。簡子扔了鼓槌說：「哎呀！我的戰士這麼快就疲睏了。」外交官燭過脫下頭盔回答說：「我聽說：只有君主不會使用戰士的，戰士沒有會疲睏的。過去我們的先君晉獻公吞併了十七個國家，迫使三十八個國家順服，打了十二次勝仗，用的是這些民眾。獻公死了，惠公即位，他荒淫無度，殘暴昏亂，喜歡美女，秦人肆意入侵，離晉都絳城只有十七里，用的也是這些民眾。惠公死，文公繼承君位，圍攻衛國，得到鄴地；城濮之戰，五次打敗楚軍，在天下得到霸主之名，用的也還是這些民眾。只有君主不會使用戰士的，戰士沒有會疲睏的。」簡子於是拿下大小盾牌，站在箭和滾石夠得著的地方，擊鼓奮進，戰士聞聲響應，打了個大勝仗。簡子說：「我與其得到一千輛兵車，還不如聽到外交官燭過的一番話。」
有人說：外交官燭過沒有拿出什麼道理來進說，只是說晉惠公用這些人而失敗，晉文公用這些人而稱霸，沒有指出用人的辦法。簡子不該這麼快就丟掉大小盾牌。父親被包圍，兒子不怕箭和滾石的危險去救的，是因為孝子愛父。孝子愛父，百人中才有一個。現在認為君主處在危險之中而戰士尚可打仗，就是認為分屬於各個宗族的戰士對於君主，都像孝子愛父一樣，這是外交官的謊言。好利惡害，是人固有的本性。賞賜多而嚴守信用，人們就不怕敵人；刑罰重而一定實行，人們就不敢敗逃了。為了君主而義無反顧地犧牲自己，幾百人中挑不出一個；喜歡得賞而害怕犯罪，沒有一個人不是這樣的。統率士兵的人不採用必要的術數，而根據百人中沒有一個能做到的行為，說明外交官並不懂得使用戰士的辦法。
這一段其實就是講了趙簡子和燭過的一段對話，重點就是燭過的那段話：臣聞之：亦有君之不能士耳，士無弊者……..
我經常說，管理就是利益分配的藝術，而背後的底層依據就是人性趨利避害的心理，其實，還有一條就是公平，這裡的公平是在規則和制度面前的公平，《管子》的六秉，也就是「殺、生、貴、賤、貧、富，此六秉也，這裡既包括了安吉之利，也包括了財貨之利，既有物質的獎勵，也有地位、榮譽的獎勵，利益分配的工具，其實也就是所有的管理工具，基本都是這六大因素的不同方式的組合。
如果覺得生活欺騙了你，向完全相反的方向思考一下，可能答案就在那裡。