01
我們在上周寫到了馬雲回歸阿里的動作，張勇9月卸任阿里董事會主席和CEO，分別由老幹部蔡崇信接任主席，吳泳銘接任CEO。
馬雲的重新回歸，以及阿里的調整可能對大部分人來說，沒什麼感知。
但實際上，別忘了還有依託阿里平台做生意的千千萬萬個企業。
在6月中旬的單仁牛商的《視播時代，企業全域持續增長系統》課程上，我遇到了一位廣東中山的企業老闆。
我們聊起了他目前的業務結構，他很多生意都是在阿里平台上展開，但一談到阿里，這位老闆是喜憂參半，感慨萬千。
02
他告訴我，這幾年，阿里巴巴平台，無論是誠信通還是國際站，都是自己業務半數以上的主要來源渠道。
他非常感謝阿里，但是他每年花在阿里平台上面的費用也是水漲船高，從幾年之前的十萬級別，到現在每一個平台，都是百萬級費用的開支。
他說，他特別佩服阿里團隊的「業務創新能力」，每年總是能創新出各種收費項目，把平台費用越拉越高。
當然，阿里收了錢也確實給你辦事，作為平台的頭部合作商，大把的錢交出去後，平台的垂直流量、優質客戶總是能讓自己先挑，然後才給到行業其他的商家。
他總結說，在阿里平台上做生意，一開始是花小錢給自己辦大事，中間是花錢給平台辦大事，最後是發現，業務增長速度還是趕不上平台流量費用增長的速度。
也就是說，在行業競爭加劇的時候，行業頭部商家只能主動或者被動提升自己的流量費用，但利潤會越來越少。
那假如我就是不投入類似合作的費用，主打的就是陪伴呢？
那不好意思，人家真就一分流量都沒有。
我們也遇到了不少在天貓平台入駐的學員企業，大家普遍的反饋結果幾乎如出一轍，阿里媽媽現在是阿里房東。
03
我們站在一個更高的視角去回顧這幾年的電商行業。
阿里作為電商的龍頭，今天無論是B端或者C端，都遭遇了巨大的挑戰。
在核心的電商業務部分，一方面遇到了短視頻直播的狙擊，阿里的反應可以說是後知後覺，到現在也沒能做起來。
這不能說是因為阿里沒有做社交的基因，抖音和快手從流量到電商的商業化道路上，轉變的非常絲滑，一路保持了高增長的態勢。
特別是抖音集團，根據不完全測算，2022年的利潤超越了阿里一小截，當然，我們最能體會到的就是抖音在廣告業務和電商方面的增長，可以說一騎絕塵。
同時，作為後來居上的拼多多，也是國內、國際兩線開花，快速突進。
馬雲回歸，可能心裡最大的不甘，也是看到TikTok在國外大殺四方，連拼多多的國外電商平台Temu也是混的風生水起。
根據移動APP研究機構Apptopia的數據顯示，在推出後的六個月時間裡，Temu的下載量超過了所有購物APP，它的參與度和留存率也一直在美國iOS應用榜中名列前茅。
Temu的推出，適應了今天的全球環境，因為全世界的消費者都希望用更低的價格買到他們需要的東西，以對抗通脹和經濟不振。
而且，他們現在都用了一種全新的運作機制，這個我們留到明天跟大家分析。
想一想，這不正是當初阿里想要做到的事嗎。
馬雲當初為什麼要做阿里巴巴？
一方面希望把中國產品賣到國外去。另一方面希望「讓天下沒有難做的生意」，幫助到更多的中小企業。
阿里曾經在上市之初做過嘗試，幫助中國企業出海，把中國產品銷售到全球，但是因為成本太高，影響上市公司的收益放棄了。
後來，阿里用資本的力量入股了馬來西亞的Lazada和印度電商平台BigBasket。
Lazada是以阿里主導運營的東南亞電商平台，但市場只限於馬來西亞及周邊的範圍，市場有限，增長也有限。
印度的big Basket，阿里只是小股東，對經營沒有太大的影響力。
更深刻的來說，從表面上看，阿里遭遇了增長的瓶頸，但從實際運作來看，阿里越來越遠離了自己出發時候的初衷。
我們從跟阿里打交道的企業身上，更能體會到這一點，阿里的文化這幾年已經「從曾經的一鍋飯變成了一鍋粥」。
「讓天下沒有難做的生意」曾經是馬雲的理想，但近些年，阿里旗下的平台，無論是天貓還是淘寶，流量與服務越來越多傾斜給行業的頭部玩家。
阿里國際站上的頭部玩家，每年投入的額度也一路上行，基本上快到千萬級別，小一點的誠信通或者是中國供應商的商家幾乎沒太多流量。
阿里天貓的業績在一路上行，是以拋棄曾經賴以起家的中小商家為代價。小賣家的機會越來越少，被迫離開了阿里系。
這是對初心的背叛。
阿里在消費升級的賽道上做的多堅決，今天面對抖音、拼多多就有多困難。
在2015年和2019年，馬雲把CEO和集團董事長的職位交給了張勇。
張勇，原來是淘寶商城的負責人，他在淘寶遭遇困難的時候，接手CEO職位，創立了「雙11」，救活了淘寶的同時，分化出了價格更貴，頭部品牌更集中的天貓。
他用自己的遠見把阿里帶到了移動網際網路時代，也抓住中國消費升級的大趨勢，帶給了股東巨大的回報。
毫無疑問，他是阿里巴巴集團發展的功臣。
但也正是在張勇任職期間，阿里忽視了消費趨勢的轉變，從一個向全球更大事業拓展的開創者來說，這樣的結果略有不足。
但不管是領導層的判斷錯誤，還是阿里的大公司病，都讓已經退休，遠離權力中心的馬雲，再次回到人們的視野中。
馬老師，估計得暫時告別鄉村教師的夢想了。
04
阿里接下來的步驟其實比較明確，回歸初心，幫助更多中小企業，同時重組組織架構，當然，有人會說，阿里拆成六個部分，是不是只是為了分別去上市融資？
我想，從一個創始人的角度來說，馬雲對資本的慾望不會如此的強烈，他是看得懂事物本質的人，拆解阿里的目的更多是想激活阿里體系，回歸初心。
一方面把綁在一起的業務線重新拆分，讓各自有更大的空間，也有直面市場的壓力去發展，把蛋糕做大，同時給那些願意拼搏、創新的人分蛋糕。
另一方面更重要的藉助於創始人的回歸，喚醒阿里巴巴的文化。
就像這次的高層調整，讓張勇只負責其中阿里雲的方向。不是對張勇這麼多年工作的否定，而是對阿里文化的自我救贖。
創始人和接手團隊，在交接當中遇到的最大難題就是文化如何得到傳承和宣揚。
我每一次有機會跟團隊講話的時候，都會把公司的文化一而再、再而三的去講解。
為什麼我總要去反覆去強調文化？
就是因為這個不起眼的「文化」太關鍵了，它沒有一個實際的指標，但無時不刻不在影響著我們，就像德魯克所說的「文化可以把戰略當早餐一樣吃掉」。
文化，是團隊決策中的最重要的底層邏輯，也是讓團隊溝通和執行中最重要的認知基礎。
大家都知道，面對一個目標有分歧，甚至是拍桌子吵架太正常不過了，但文化就是約束我們走出會議室去執行的時候，也知道我們接下來該怎麼做，為什麼去做。
這是潛藏在人們心裡中的使命和價值觀，我們會下意識的想起它，維護它，遵守它。
我想起幾年之前，我在山東臨沂出差遇到一位學員，高總，他是一家做建材行業的公司老總，剛從部隊退休沒幾年時間。
在交流當中，我問了高總一個問題，現在部隊從戰士到軍官，特別是年輕人，還能有當年解放戰爭和抗美援朝那種一不怕苦，二不怕死的革命精神嗎？
高總斬釘截鐵的對我說，「絕對」。
他說，每個人都希望成為排頭兵，打先鋒，每個人都和當年一樣在戰場上拋頭顱，灑熱血，為國為民而戰。
我到現在還能記得當年聽到他講這些話的時候，身體裡面那種血脈噴張的感覺。
我聽得特別震撼，黨對軍隊的領導是成功的，這種文化刻入到骨子裡。
一支團隊的戰鬥力，不是來自於武器的性能，而是來自於這群人內在文化的力量，來自真正願意全身心付出，為使命而奮鬥的那種精神。
我想這是阿里，也是我們諸多企業應該學習的地方。
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責任編輯 | 羅英凡
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