江蘇省江陰市璜土實驗小學教師李臻李臻與學生們。
校長要時常進行自我靈魂叩問：我為什麼做校長？我是一名好校長嗎？我怎樣做一名好校長？
一所學校，無論規模大小都是一個複雜關係的組合體。 校長作為學校管理的第一責任人，自然處於各種關係交織的中心。
要辦好一所學校，校長就必須靜下心來，觸摸學校發展的脈搏，謀劃學校發展的策略，引領學校向正確的道路發展。但當下教育理念多元，各種教育關係複雜而又微妙，校長如果處理不當，就會對學校造成巨大的損害，重蹈「成也蕭何，敗也蕭何」的覆轍。那麼，當下校長在管理學校時必須要處理好哪些關係呢?
1
校長與學校的關係
校長與學校之間應該是相生相長、相互促進的關係。
都說「一個好校長就是一所好學校」，好校長能成就好學校，反之，好學校也能成就好校長。
我們能看到不少校長調任薄弱學校，經過上下努力帶領學校走出低谷。也存在一種情況，有的學校換了幾任校長，但整體辦學水平一直沒有根本改觀。事實上，還存在另一種情況，有的學校基礎非常好，換哪個校長管理起來都相對「簡單」。
這些事實告訴我們，學校發展的主體是教師，校長只是學校發展中的關鍵人物。換句話說，校長必須團結教師這一主體力量。
因此， 校長要清醒地認識到：「我」與學校之間的關係是重要而非必要。校長不能將自己的位置凌駕於學校整體之上，學校有了辦學成就，這是大家的功勞，校長大可不必有「捨我其誰」的想法。
同時，校長要積極主動地將自己融入學校及教師之中，在順應民意中發揮主導作用，在師生悅納中領航前行。
值得強調的是，校長要帶好一所學校並非易事，而校長要帶壞一所學校則非常「容易」。
身為關鍵人物的校長，對學校發展要心存敬畏，要始終保持奮鬥者的姿態，積極作為，銳意進取，用實際行動踐行「功成不必在我，功成必定有我」的精神境界。
2
制度管理與校長管理的關係
「制度管理」是組織管理中最基本的管理形式，它的特點是理性、科學、規範。一般來講，制度管理能有效地解決組織管理中出現的「人治」現象。「制度管理」是學者們及有學識、有思想的學校管理者所推崇及追求的主要管理形式。
目前，一些學校也正在進入「制度管理」的時代，有學校也因此提出了「制度第一、校長第二」的口號，希望通過教育教學管理制度的制定 ，高效地管理學校。制度管理成為了「名校」必談的管理經驗。「名校長」是由思想及行為支撐起來的，「名校」則是由制度及文化支撐起來的。
當然，重視「制度管理」，不是不談其他管理。教師作為知識分子中的一員，有別於一般員工，教師知識的學習、加工、傳播有其特殊性。同時，學校教育是一種文化活動，具有豐富的精神特性，完全用剛性的制度管理難以達成目標。 制度管理，僅僅是一種底線管理，它只能保持組織正常的運作，要讓組織的優勢充分發揮出來，充分調動組織內部因素的積極性。還需要其他的管理形式，比如， 人文管理、願景管理、激勵管理等。
談「制度管理」不能忽視背後的「校長管理」。中國的學校發展及中國式的「制度管理」存在著很大困惑。其中一個不能迴避的現象就是「名校長」比「名校」更容易出現。這些「名校長」一旦離開了那個著力推行「制度管理」的學校，學校及學校的管理就會出現另一番景象。原因是在當下的學校發展中，「校長」往往比「制度」更有力量，這是由我們社會特殊情況決定的。制度無法自己建立，也無法自己管理與執行。在一個學校，管理制度的建立及日後的管理，校長無疑是第一重要的人物，並總是掌握著「制度」的解釋權及執行權。
另外，現實中，校長雖不能凌駕於法律之上，但常常凌駕於制度之上。所謂的「制度管理」，極有可能是校長意志的「制度化」。
所以，我們在談「制度管理」的設計時，還需要解決校長權力制衡的問題。這就是現實環境下「制度管理」的困境。
當我們的社會環境還未進入依靠制度來管理一切的時代，任何一次領導的更替對制度都有可能推倒重來，進行革命性的變革。 「制度管理」的背後實質是「校長管理」。這樣，依靠一個有責任、有遠見、有理想、有正義感的領導來管理學校，在局部範圍內進行制度建設及利用制度來管理是需要的，也是目前最好的選擇。
3
文化重建與文化改良的關係
文化建設是一個有理想、有責任的校長的重要舉措。 一位校長管理的學校是否成功不應只看他任職期間的政績，更要看在他離任後其思想是否還能長久地影響著這所學校，是否能給教師們留下長久受用、影響一生的東西。這個「長期受用」「影響一生」的東西就是文化。
名校之「名」，在於精神及文化，而非物質形態。名校之「名」，重在有「口」，是被人稱道、廣為流傳的口碑。學校不僅僅是個容器，更應是磁場，是能凝聚人心的地方。
當下，校長談文化似乎已很時尚。學校文化建設一般有兩個途徑，一是文化重建，二是文化改良。對於一個新上任的校長來講，可能更喜歡談學校文化的「重建」。那麼，學校文化建設該提「重建」還是「改良」呢？
「文」的特徵是「柔和的，漸進的」，它與「武」相對。「化」是一種狀態或形成的方式，它應該是融化、內化的，而不是「摻合」的。 文化的形成或文化建設有以下特徵：感化與薰陶，文化建設是潛移默化的，深入人心的；它是用知識和思想來推進，而非簡單的、命令式的；它是和諧的、順應事物發展規律的。文化建設只有符合這些規律才能紮根、才能生長、才能長久。
文化需要錘鍊。台灣作家林清玄說：百貨公司的香水，95%都是水，只有5%不同，那是各家秘方。香精要熬個五年、十年才加到香水裡面去；人也是一樣，要經過成長鍛鍊，才有自己的味道，這種味道是獨一無二的。其實，文化的形成也是這樣，如果沒有耐心，只想一夜成名或標新立異是錘鍊不出真正的文化的。
文化建設的困難，在於文化很難描述、建模、複製，它絕沒有像建一座豪華高樓那麼簡單，人們在浙江橫店造了一個「以假亂真的故宮」，當我們去參觀它時，總覺得缺了很多東西。要問缺什麼，還真說不清，但當我們一踏上北京故宮這片土地，什麼都來了，這裡有故事，這裡有歷史，這裡有讓人敬畏的「精神」。
學校需要文化，但學校文化不是靠一兩個活動、一兩個制度構建出來的，文化需要長期持久的努力。 所以，不是新建學校，不是社會有大的變革，就不宜談文化重建。新校長上任，也不要輕易捨棄學校原來的文化樣式。我們要做的應該是文化改良或改善。
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辦學規範與辦學特色的關係
在提倡「一校一品」的當下，各校都關注特色的打造。但由於教育理念多元，各校校長對特色有著不同的理解。
學校特色是一所學校整體的辦學思路或者在各項工作中表現出的積極的與眾不同之處。特色是學校積極的，進取的個性的表現。有的校長認為只要規範教學，就是特色；有的校長認為特色需要全力打造，不惜人力和財力；有的校長認為特色只是點綴，無須多下功夫；有的校長認為特色要從學校實際出發，不能為了特色而消耗教師的大量精力。
其實，規範與特色的關係猶如麵條與青菜的關係，如果碗里只有麵條，麵粉氣十足，引不起人的食慾；如果青菜太多，青菜味太濃，又會影響人的食慾；如果麵條與青菜配比適當，如麵條與青菜的比例為7:3 (接近黃金分割比)，則能引起人的極大食慾。由此可見，特色的打造需要把握一個度，應在規範辦學的基礎上打造。如果學校規範辦學都做不到，就忙著打造特色，這就猶如「海市蜃樓，一瞬即逝」。
5
家長需求與國家理想的關係
教育為了誰？這個問題看起來簡單，實質是一個複雜的命題。
我們常講：教育是為了學生。但學生的背後是家長，社會上出現的擇校現象也主要由家長引起，家長擇校大多是衝著學校的高升學率去的。學校教育如忽視這樣一種力量，學校將無法生存。但我們國家又明確規定學校的辦學宗旨：「貫徹國家的教育方針，實施素質教育，提高教育質量，使適齡兒童、少年在品德、智力、體質等方面全面發展，為培養有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義建設者和接班人奠定基礎。」如漠視這一點，那麼就連辦學的資格也沒有。
應該講，世俗的力量是強大的，在這強大的以「分數為中心」的教學洪流中，沒有哪所學校能獨善其身。在這樣的情形下，我們的教育理想及國家教育方針的執行遭到前所未有的阻力。而面對這樣的局面，不同的校長會有不同的處理方式，有人會徹底拋棄社會責任，有人會唱「素質教育」之歌而幹著「應試教育」之事，當然也有人會依然在「理想」的引領下艱難跋涉。
脫離了中國教育的現實基礎，學校無法生存，但漠視國家的教育方針則沒有了立校之本。教育只重視學生的文化成績，只為了升學，只迎合部分家長的要求，是沒有社會責任的表現。
具有社會責任感的學校會在兩者之間尋找中間地帶，找到自己的平衡點，既重視學生知識的掌握又重視學生能力的發展，提高學生的學業不以犧牲學生的身心健康為代價。
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「我」與自己的關係
校長要時常進行自我靈魂叩問：我為什麼做校長？我是一名好校長嗎？我怎樣做一名好校長？
為此， 校長首先要重視自我定位。把當好校長、辦好學校作為自己的不二之選，要去除「官」味，審慎用「權」；要抬高標杆，以身作則；要將個人的榮辱得失與學校的榮辱得失融為一體。
其次，校長要重視自我認知。要成為一名好校長，需要經歷「摸爬滾打」，其中可能會「摔倒」，可能會「失敗」，這就要求校長要有耐挫力，要有韌勁，堅持用學習來提高，用實踐來豐富，用反思來優化。
最後，校長要自我革新。好校長是沒有止境的，校長要有隨時「歸零」的心態，時刻保持「在路上」的狀態，不得過且過，「不教一日閒過」，修煉提升。沒有革新就沒有發展，教育一直在改革，改革是前進的車輪。作為校長，我們既要勇於改革創新，又要學會守舊，許多舊的東西，是經過歷史檢驗出來的東西，有它存在的理由。
我們要守住舊的去改新，切合學校實際，切合教師學生實際，這樣的改革才能成功。不切實際的改革是冒進，是不會成功的。
校長只有不忘履職時的誓言，不忘做一名好校長的初心，才能成為學校發展中的「頂樑柱」，成為教師心目中的「主心骨」。
本文由「校長會」編輯整理自（ 中國教師報 《學校管理，校長要擺正3種關係》、未來教育家雜誌《學校管理的七對關係，校長應該如何處理》、管理好學校要處理好十種關係）
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