被封神的胖東來：大格局背後，都是利他思維

我認同第三點，心力其實是一種本質思考能力。越能發現一件事情的本質，我們的心力就越強，就越篤定。

《教父》里有一段經典台詞：「花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，註定擁有截然不同的人生。」

古希臘的亞里士多德說：「任何一個系統有自己的第一性原理，它是一個根基性命題或假設，不能被預設，也不能被違反。」

這句話聽起來太晦澀，馬斯克對這句話做了重新解讀：「第一性原理的思維方式是一種看待世界的方式一層一層剝開事物的表象，直到看到事物的本質，然後從本質出發，去尋找根本性的解決方案。」

我們像剝洋蔥一樣，把想像行為層的東西一點點剝開，看看裡面的核心到底是什麼，再基於這個核心去找解決方案，這就是第一性原理的思維方式的價值。

國內最先把第一性原理的思維方式引進來的是混沌學園李善友教授，並命名了一個新概念——「一思維」，不斷探尋本質的思維方式。

今天，我們就用這種「一思維」來探索胖東來組織管理的底層邏輯。

2.一思維的靈魂三問

一思維的靈魂三問是一個非常簡單但是極其有力量的模型：什麼是「一」？擊穿什麼？怎麼進化？

正所謂一生二，二生三，三才能生萬物，找到一件事情的本質就是「一」，這是最重要的。

找到「一」以後，如果我們的資源、能力、資金都不夠，是不能全面出擊的，因此要找一個針尖大小的點，單點擊穿。擊穿以後還不夠，市場在不斷發生變化，我們還要通過不斷疊代來進化商業模式。

李善友教授用非常簡單的圖示來表達：底座是「一」，基於這個本質建立上面的系統。

在這個系統里，單點擊穿什麼東西？一側是用戶的反饋，另一側在不斷疊代核心能力。

3.馬斯克是如何運用「一思維」的？

馬斯克開創了非常多的企業，他嚴格按照第一性原理思維來做事情的。從最早的PayPal、到特斯拉、SpaceX，再到超級高鐵，他做每個項目都是成功的。

找到「一」

馬斯克說：「只要給我目標，不管它現在有沒有方法，最後一定能達成。」

他有篤定的信念是因為他找到了這個世界的「一」。

因為他是一個工程師出身，所以他篤定這個世界的本質就是物理學的還原論，再複雜的事情，都可以被做物理還原，這就是他對這個世界的本質認知。

擊穿點

馬斯克的擊穿點就是解構成本，他做特斯拉最成功的是大幅度降低電池成本。他做SpaceX讓火箭能夠反覆利用，大大節省了火箭成本。

疊代與反饋

之後，馬斯克所有的項目都是基於底層邏輯單點擊穿，然後不斷在商業上取得成功，不斷累積自己的核心能力，所以才成就了今天馬斯克世界首富的名號。

二、胖東來組織管理的底層邏輯

1.胖東來初創期的組織管理

讓創造財富的人分享財富

在胖東來創業初期，員工基本都上整班，每天工作十幾個小時，沒有社交，沒有陪伴家人的時間。

於是，有些員工提出能不能上半天班，工資減半。當時，於東來很生氣，給這些人那麼高的工資還提出這種要求，全部開掉。

開掉以後，於東來覺得不對，不能站在自己的角度思考，要了解員工到底有什麼樣的訴求。通過這件事情，他逐步認識到工作不僅僅是為了解決生存問題，更是為了高質量的生活。

他有了這樣的認知後，說了一段話：「畢竟我也擁有的差不多了，那就讓我跟大家共同致富吧。」

這意味著他內心已經把「利」字放下了，所以他在不同的場合經常會說這樣一句話：「讓創造財富的人分享財富。」

想賺錢先學會分錢

你能成功，是因為絕大多數人希望你能成功。因為你的成功能給他們帶來價值，他們能從你的成功中獲益。

分錢為什麼重要？因為如何分錢決定了你的商業模式是什麼。

商業模式的本質是利益相關者的交易結構，而優化交易結構就是商業模式創新，其本質是降低交易成本。

交易成本是羅納德·哈里·科斯（新制度經濟學的鼻祖，美國芝加哥大學教授、芝加哥經濟學派代表人物之一，法律經濟學的創始人之一，諾貝爾經濟學獎獲得者）提出來的，交易成本就是你跟你的供應商、客戶完成一筆交易時，買賣雙方在過程中產生的成本，包括時間成本、違約成本、信用契約、履約成本等。

胖東來用共同致富這種本質思維，在鄉土人情裡面如同親人般的關愛客戶，善待自己的合作夥伴，維繫這些利益相關者，獲得了一種超級互信關係。

正是這種互信關係，把交易成本降到最低。

零售企業的交易成本拆解

胖東來是怎麼降低總交易成本的？

內部交易成本上：

如果企業願意分錢，就會提升員工的積極性；

同時，通過塑造共享、平均、公平的企業文化，又降低了企業內部的管理成本；

再加上通過客戶監督機制來倒逼企業不斷地改進，又降低了商業管理成本。

外部交易成本上：

通過口碑傳播的方式，可以把廣告費省下來；

通過提供客戶超預期服務，降低信任成本；

通過不斷建立商譽來獲得供應商的支持，降低供應商的信任成本；

通過做社會公益，降低社會摩擦力成本，同時提升了城市形象。

這些全都是用共享財富的方式來不斷降低交易成本。

唯獨有一項企業賦稅，於東來曾經說過：「我們企業第一經營指標是看納稅額，而不是看經營額。」

他主動在企業納稅上提升，因此，通過共同富裕的理念就降低了整個胖東來的整體交易成本，這就是它背後經濟學的第一性原理。

2.胖東來初創期組織的一思維

胖東來初創期組織的「一」：目標同頻

胖東來早期的組織管理的「一」就是目標同頻，告訴大家要共同致富。

單點擊穿：分配製度

胖東來從一開始就給員工分錢，這裡引入一個概念——勞動力權。社會化大生產中，勞動力和資本是兩個最基本的生產要素。

在制度化的今天，投資者將其物質資本投入企業，同理，勞動者將其勞動力(人力資本)投入企業，也應該可以獲得企業治理權與剩餘權的勞動力權。

胖東來「讓創造財富的人分享財富」的理論依據恰恰就是勞動力權，有了這樣一個認知，老闆才不會把給員工漲薪分紅當做一種恩賜，員工才會提高積極性和創造性，最終實現員工和投資者的人格平等和相互信任。

因此，胖東來擊穿了分配製度。

於東來之前在聯商網舉辦的超市周大會上說了一句話：「這麼多年來這麼多人學胖東來，在我看來沒一個學會的」，原因是你過不了這個坎，你不是真的把賺到手的錢發給員工。

你要對你的社區，對你所在的城市、客戶、供應商有一種共同富裕的底層邏輯。

這個時候，這些人都希望你成功，你有這樣的篤定，你才有這樣的心力，你才敢做這樣的事。你不明白這樣的底層邏輯，你是不敢分錢的。

反饋與疊代：員工歸屬感加強員工的積極性

創始人對財富的格局，決定了企業的發展。

在整個企業成長過程中，於東來的股份看似在不斷被稀釋，企業的財富、員工的財富、社會的財富卻在不斷增加。

所以，這些員工更加忠貞不渝，可以說，作為創始人的大格局大胸懷成就了今天的胖東來。

胖東來在初創期可以獲得快速發展，首先它跟員工、社會目標同行，共同致富，讓創造財富的人分享財富。

通過跟員工設定合理的分配製度，帶來員工的歸屬感和安全感，讓大家有了共同的目標，進而產生了積極性，形成了一個正向循環的反饋飛輪。

3.胖東來成長期組織的一思維

在胖東來，工作15年以上有500人，工作10年以上的有2100人。

胖東來現在總共才七千多員工，意味著它三分之一的員工工作在10年以上。有人開玩笑說，「工作八年才能算是胖東來的員工，八年以下都是實習期」。

傳統的管理理論中有一條叫組織承諾，指的是員工貢獻給組織的忠誠度。數據顯示中國企業平均壽命是2.9年，自己企業都活不長，怎麼能給員工承諾說「你要夠忠實於我？」

因為個體員工不放心這個組織，他就會通過跳槽的方式加強自己的職業能力。也就意味著員工對組織是沒有承諾的，但是對自己的職業是有承諾的。

維珍創始人布蘭森說：「聰明的老闆總是先努力地把員工培養成最優秀的人，然後再想辦法留住他。」

我曾經一度不太理解這句話，這不是等著員工跳槽嗎？後來，我在胖東來身上看到這一點：把員工培養得越優秀，越倒逼企業的管理不斷提升。這才是真正聰明的老闆。

胖東來成長期組織的「一」：價值同頻

既然員工是忠實於職業，我們作為組織就幫他，讓他意識現在所就職的公司是職業發展的關鍵一環。

原來叫做目標同頻，現在是企業和員工一起成長，我們叫價值同頻。

單點擊穿：專業能力

找到組織發展的本質邏輯，接下來擊穿什麼？

馬未都是京城著名的收藏家，曾經走上央視的《百家講壇》，現在已經成為家喻戶曉的收藏名家，中國就只有這麼一位。

而於東來說：「我們要打造一百名以上的馬未都級的專家。」

在他說了這番話以後的數年，胖東來湧現出無數的三星級員工。

我接觸過很多三星級員工，比如有一個中專畢業的小伙子叫恆磊成，2003年胖東來生活廣場開業的時候，他去做保安。

乾了六年保安之後，2009年時代廣場開業時成立珠寶部，希望有一些年輕人來學習珠寶的維修和清洗技術，他就報了名。

結果，他兩個多月時間學會了很多珠寶的清洗和維修，他的師傅看這個小伙子很有靈氣，在公司推薦下就把他推薦到武漢大學地質專業的珠寶系進修，回來以後拿到了國家珠寶鑑定師的資格。

在胖東來，不分學歷，不分男女老幼，不分年齡，每個人都有成長的機會。所以，胖東來擊穿的是員工的專業能力。

從長期來看，優秀的員工只忠於職業，而不是忠於企業。企業家必須轉變思路，讓自己成為商品，為個體的職業發展提供服務。

蔦屋書店的創始人增田宗昭曾說過一句話：「我要努力地做好我的企業，讓我的企業能夠配得上我員工的才華。」

反饋與疊代：員工的價值感與敬業度

當員工能力提升以後，他會獲得很多的信任和榮譽，這時候就會激發他更多工作的價值感，從而不斷地提升員工的敬業度，不斷地循環，成為一個飛輪。

這個時候，組織才能健康發展，這是胖東來成長期組織的一思維。

4.胖東來長青期組織的一思維

到了新時代，越來越多00後加入職場。這時候，我們會發覺這代員工家裡不差錢，更願意體驗生活，一言不合就辭職，有時又很佛系，根本感受不到工作的意義，這個時候怎麼辦？

佛系青年是這麼說的：「我沒什麼追求，打工就是為了掙份錢，開心就好，我會做好手頭的活，你別跟我說沒用的。」

有一種看法是這些員工出了問題，他們是腐朽沒落的一代，沒出息的一代。

基於這樣的看法，很多企業做內部培訓，讓員工接受企業的價值理念，甚至國外企業網飛（Netflix）直接讓企業員工看資產負債表，讓員工知道他們的工作在企業中起了多大作用，這些方法早期都管點用。

但是，現在越來越不管用，效果越來越差，怎麼辦？

之所以出現工作意義感的危機，並不是員工出了什麼問題，而是這個社會發生了劇變。回想我們父母的年代，他們當醫生、老師、警察，都有明確的社會評價，大家知道做這些職業有怎樣的社會價值。

然而到了今天，我們拿直播行業舉例，頭部主播就幾個人，背後的燈光師、選品師、文案師苦熬十多個小時，甚至通宵達旦，他們有社會評價嗎？他們沒有社會評價，這樣的職業讓很多工作根本沒有得到應有的社會評價。

餐飲行業也是一樣，後勤的廚師們、幫廚們，他們能接觸到客戶嗎？他們能接受到正確的社會評價嗎？很難。

另外，很多企業流行扁平化管理，去掉中間層，但員工會覺得：我在這工作了三年、五年，下一個台階是什麼，不知道，我只是不斷在積累經驗而已。

這種情況，我稱之為職業階梯的消減，失去了員工可以短期為之努力的目標。

胖東來長青期組織的「一」：信念同頻

於東來說：「胖東來的屬性是學校，它根本就不是一個企業，我就是想把這個企業做成一個樣板。」

老闆這麼說的，員工會怎麼想？

我問胖東來的員工，他們也說：「胖東來就像一個學校，給我們提供了公平公正合理的平台，只要肯努力，只要信守工匠精神，就一定做得好。」組織內外上下同頻一致，我稱這樣的企業為一體化組織。

這個階段稱之為胖東來的長青期，它已經有接近30年的時間了，經歷了整個零售行業三四個周期，可以長盛不衰。

因為在這個階段，胖東來對組織管理的認知又一次下探，叫做信念同頻，已經不再把企業當做一個商業經營體，而是把企業當成一個學校。

單點擊穿：社會評價

組織行為學家莎朗·帕克爾提出主動性動機理論：「如果你想讓員工對工作產生高度的意義感，主動工作必須滿足兩個邊界條件：

第一個條件：個體要能夠從內部獲得進步的榜樣，最好是一個努力階梯。

第二個條件：外部環境要能給個體提供寬容的價值評價體系。」

我們可以看到，在成長期，胖東來設計的星級員工評定就是一個非常好的職業發展階梯，它解決了第一個邊界問題。然後，胖東來提供一個方法論——工作重塑，藉助主動行為的力量來搭建個人職業和社會意義之間的橋樑。

胖東來為什麼產生那麼多的社會觸點？觸點越多，員工獲得社會評價越多，這些小小的服務行為都會獲得顧客大量的社會評價：

• 入口處保安員幫助顧客指路；
• 陳列櫃銷售員幫助顧客選品；
• 母嬰室服務員幫助顧客喂奶；
• 商場內保潔員幫助顧客清潔；
• 收銀台收銀員幫助顧客打包。

……

零售企業無非就是人、貨、場的服務，胖東來與顧客在所有的接觸點上建立並維繫關係，所有的流程環節擁有無數的觸點，並且胖東來都把它設計了星級標準，所以它達成了一個目標——以標準化的方式，創造出個性化的體驗。

如果一個媽媽來到這個商場，突然孩子急著要尿尿，結果發現有一個兒童衛生間，孩子很開心去尿尿，她會因此而感動；

如果一個大叔走的時候發現購買的東西太多拎不動，馬上過來一個保安幫他把這些東西拎到廣場上、幫他送上公交車，他會很感動……

在顧客觸點上，胖東來針對的不是某個個體行為，而是把這些行為全部用標準化的方式固定下來。

當他做到極致標準化的時候，任何一個顧客在遇到麻煩的時候，都能感受到自己被照顧了，享受到針對自己的個性化服務。這就叫做用極致的標準化來給顧客創造個性化的體驗。

反饋與疊代：員工幸福感與員工創造力

胖東來還出版了兩本小冊子——《講述胖東來和您的故事》，他們在公眾號發表了徵文，無數顧客在後台留言，講述自己跟胖東來的故事，每次我翻閱的時候都會淚流滿面。

我多次去許昌跟當地的百姓交流，每個人都會滔滔不絕地講述他們跟胖東來的故事。

通過小冊子讓每一個員工都被看見，哪怕他是一個保潔阿姨，讓每一個員工都被稱讚，哪怕他是一個在廣場上風吹日曬的保安，讓每一個員工都有尊嚴，讓每一個員工都有榮耀，這就是給到員工極致的社會評價。

每天來自全國各地的企業家和培訓機構都來胖東來參觀，我們會發現胖東來是完全開放的，你不管什麼時候跟他的員工聊天，只要不打擾他正常的工作，他總是不厭其煩的回答來訪者的問題。

胖東來把員工的工作過程開放給社會，開放給同行和媒體，來凸顯員工的職業價值，當員工獲得了這樣的社會評價時，你覺得他會離開嗎？

不僅僅是薪資高，我相信薪資低一點也有人願意留在這裡，因為他被人認同，被人尊重，這是人的底層需求。

以上就是胖東來在初創期、成長期，以及長青期的組織管理的底層邏輯，這個幸福企業在初創期通過共同致富擊穿分配製度，在成長期通過成長的底層認知擊穿員工的專業能力，在長青期通過企業式學校的認知擊穿了社會評價。

這個邏輯也是絕大數企業成為幸福企業的必經之路。

所以，胖東來的組織精髓就是以人為本，核心建立一個以人為中心的組織，來激發員工的積極性、創業性和創造力，實現組織的可持續發展。

三、如何學習胖東來？

最後，推薦兩本書給大家，一本是王慧中教授寫的《胖東來，你要怎麼學》，慧中教授是一位學者，這本書寫得非常有深度，既有事實，又有現象，還有非常強的經營管理的底層邏輯。

另外一本是許昌學院劉楊寫的《覺醒胖東來》，這本書是胖東來文化以及於東來各種發言的大全集。

這兩本書推薦給大家看，你只有對這個企業有全景式的了解，你才知道從哪裡起步學習它。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

0731中國餐飲創始人大會由「我們加餐」主辦，是餐飲創始人一年一赴的思想盛會，2015年舉辦首屆，已成功舉辦九屆，每年都會邀請行內榜樣及局外專家，與全國餐飲創始人一起共同探討中國餐飲的經營之道。

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