日本經濟實力十分強大，這是有目共睹的事實，從上個世紀60年代以來，日本就進入了高速發展期，雖然中間有過波折，但總體上說經濟一直向好。日本經濟的繁榮，跟他們先進的管理方法分不開關係。然而，日本雖然管理方法先進，但一直被詬病女性員工太少，有人認為這是日本社會男尊女卑的風氣所致，但其實，日本企業不喜歡任用女員工的背後，有一套多元化管理（diversity management）的說辭。
近四十年以來，管理學專家們對於「多元化管理」理論的研究爐火純青，運用各種統計分析等手法，總結出了一套關於多元化管理的理論，學界一致認為，多元化管理可分為兩種不同類型，即任務型的多元化（task diversity），以及人口統計型的多元化（demographic diversity）。
所謂「任務型的多元化」是指個人所擁有的業務經驗、專業性或知識等，也就是個人內在的見解、能力等，在企業組織內的多元化。例如一家汽車製造公司，它的策劃部門裡要召集曾有業務員經驗的人、有財務經驗的人、開發部門的人、宣傳部門的人，以及曾派駐海外分公司的人。這個部門的員工不能只懂汽車，任何牽扯到的業務都要有人把控。任務型的多元化管理重點在於打造出一個具有多樣見解，並有豐富經驗的組織。
而「人口統計型的多元化」是根據外觀可辨識的屬性所形成的多元化，例如男性與女性、本國人和外國人、老年人與年輕人等。一般而言，在日本所談的多元化，大多是屬於這一類。
關於兩種多元化管理方法，學者專家歸納出了一個大致的趨勢：任務型的多元化，可為企業組織帶來正向影響；而人口統計型的多元化，不僅無法對企業組織帶來正面影響，有時甚至還會造成負面影響。在日本，人口統計型的多元化尤其會帶來消極影響。
重視性別、年齡等外觀因素的人口統計型多元化，為什麼可能對企業帶來負面影響？學界對此的解釋基於兩個理論：
第一個是社會分類理論（Social Categorization theory）。這個理論基於「人類都會不由自主地在心態上進行『分類』，以便掌握環境狀況」的傾向。舉例來說，一個剛剛進入新辦公室的員工，在觀察了幾十個同僚之後，首先留在心中的印象，基本上男人有多少，女人有多少，臨退休的人有多少，剛入職的有多少，畢竟人無法一下子就記清楚幾十個人的底細，因此往往會下意識地將人群分類。這種時候，我們很難了解每個人的情況，所以容易傾向用「男——女」「老年人——年輕人」等外觀特徵來區別人群。
第二個理論是「 同質性」（Homophily）理論。它是一項探討「物以類聚，人以群分」趨勢的論述。我們交朋友或與人往來時，往往喜歡和自己相似的人靠近，比如在社交媒體上，人也呈現出同樣的趨勢，容易和「關注同一個明星」「喜歡同一個遊戲」的人產生交集。
正是出於上述兩個理由，日本企業十分排斥女性員工的加入。原因很簡單，一個原本只有男員工的部門中加入女成員，最後女性終究會向女性靠攏，男性則和男性成群結伴，於是企業組織里就會自然形成「男人堆」和「女生組」這兩個非正式的小團體，所有信息也只在自己所屬的小團體里流通。
到頭來，在大多是中年男子的公司里，突然有很多年輕女員工，後者就會因為圈子不同，接收不到男員工掌握的重要信息，成為信息弱勢的一方。在這樣的背景下，最後將在企業組織里引發小團體之間的傾軋惡鬥，導致部門整體的績效無法提升。
作為以管理先進著名的全球企業豐田汽車，就十分排斥人口統計型多元化的管理。作為一件「男性化」的企業，他們完全按照任務型的多元化來管理公司。
比如2015年，豐田汽車宣布董事會調整，提拔出身「技術職」的河合滿擔任專務董事。所謂的技術職，說直白一點就是從基層做起的普通員工。河合滿的最高學歷是中學畢業，與他一同競爭董事崗位的人選，不乏經驗豐富的女性中層管理者，但對豐田汽車而言，他們還是選擇了河合滿。豐田的這個人事變動就是典型的任務型多元化。
豐田汽車幾乎所有董監事都是大學畢業的精英分子，如果找一位技術職出身的員工來擔任董監事，而且這個人還是堪稱生產線百事通的人物，那就等於是將產在線的第一手消息直接送進決策層。
河合滿
作為典型日本企業的豐田，提拔河合滿的事件可謂一個典型象徵，他們寧願要中學畢業的技術骨幹，也不要經驗豐富女性精英。這不僅出於日本社會男尊女卑的風氣，人們習慣於女人當家庭主婦這一種文化現象，作為大型跨國企業，豐田考慮的是如何提高管理效能，而不是把精力浪費在「男——女」小團體的傾軋上。那麼，就沒有辦法能夠解決人口統計型多元化帶來的負面影響嗎？日本女性基本告別了高端職場嗎？其實，有一種辦法可以人口統計型多元化帶來的負面影響。
要解決人口統計型多元化的負面影響，其實很簡單，就是消除企業里的非正式小團體，要用「以毒攻毒」的方法，聘用更多的女性、外國人。舉例來說，如果有女性或外籍人士進入一家以中年男性員工為主的日本企業里任職，他們就能為公司帶來之前這群人所沒有的新見解、新視角和新觀點，形成頭腦風暴，進而激發創新。
舉例來說，在管理學上有所謂的斷層理論（fault line theory）。假如讓幾位年齡相仿的女性，進入一家中年男子為主的日本企業任職，按照前文所說的理論，因為人的認知有限，因此免不了會用「男——女」這樣最簡單的差異來分類身旁的人，公司內部就會出現「男——女」對立的小團體。然而，如果新入職的人當中又有外籍人士、年輕人、老年人、中年人等等，就會出現許多身份差異，於是所有人就無法關注於「男——女」差異，反而因為複雜人際關係，無法建立起小團體。
目前在西方社會中，因為有著各種文化背景，形形色色的人，大家生活的方式極具差異化，就某種程度上來說，已經算是實現了上述的多元概念。比如在美國的大學中，有來自世界各地的留學生，學生的年齡、性別和種族都各不相同，因為這些學生差異太大，結果人們在心理上反而不會形成小團體。
因此有人認為，如果日本企業真的有心想推動多元化管理，那麼左右成敗的關鍵，就在於是否落實執行。不是在充斥著中年日本男子的企業組織里空降多少女性員工就完成了多元化，而是再加上外國人、年長的女性、年輕的女性等等，讓所有人都有發揮的舞台，總之就是要徹底落實執行，直到企業內被注入多種不同背景文化的多元化為止。如此一來，就能降低人口統計型多元化可能造成的負面衝擊，同時又能充分發揮任務型多元化的正向效果，「多元化管理」應該就能真正步上運轉軌道。
企業中加大不同背景文化人的數量，以此來消弭人口統計型多元化的負面影響，在理論上是可行的，但在日本實行起來卻步履維艱。從明治維新開始，日本社會就形成了男尊女卑的社會觀念，再加上日本人保守，不善於跟外國人打交道的性格，很難說企業內不同文化背景的人會不會產生積極的「化學反應」。
所以，日本企業以人口統計型多元化管理方法為說辭，不熱衷僱傭女性員工的現象，讓我們看出了日本企業的偏見來源和不可言說的苦衷，想要解決這個問題，只能說路漫漫其修遠兮，任重而道遠。
參考資料：
《多元化、內部控制與企業價值》趙潔
《公共信息資源的多元化管理》夏義堃
《豐田模式：精益製造的14項管理原則》傑弗瑞·萊克
《現代日本社會》邊靜
《日本文化史》家永三郎