最近，書單君在讀一本可以稱得上是「IT史記」的書——《浪潮之巔》，作者是對科技產業有深入研究的知名學者吳軍博士。
這本書全面記錄了IT和網際網路浪潮奔涌的三十年。
既有在潮頭各領風騷的知名公司的歷史：AT&T、微軟、谷歌、IBM……
也有行業底層規律的觀察總結：矽谷何以成為浪潮勃興之地，資本、大學、生產關係又在浪潮中各自扮演著怎樣的角色……
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。看著那些我們耳熟能詳的大公司從籍籍無名到挺立潮頭，再到黯然退出舞台中央，書單君時常想到這句話。
然而，讀完《浪潮之巔》後我發現，一家公司的興衰成敗，似乎冥冥中早有定數……
頑固的基因
《浪潮之巔》中，有十幾家公司的發展史，它們無一例外都曾取得過極大的影響力，然而稱得上是真正建立了商業帝國的並不多。
但微軟絕對可以算是其中一個。
這位IT領域內的絕對霸主，曾依靠近乎壟斷的Windows作業系統，捆綁銷售軟體，打敗了所有競爭對手。
比如，微軟率先推出Excel和Word，成功堵死了蓮花公司和WordPerfect公司推出的辦公軟體，依靠同樣的方法，它用IE打敗了網景公司的瀏覽器，以Media Player軟體踢走RealPlayer。
儘管，微軟的技術並不高明，甚至有抄襲之嫌，但贏在有Windows作業系統撐腰，可以免費並直接預裝在用戶的電腦上。
所以上世紀90年代，計算機軟體領域，微軟幾乎沒有對手，想滅誰就滅誰。
不過奇怪的是，進入90年代末期之後，網際網路興起，這個曾經的IT業霸主，卻屢屢碰壁，不得其門而入。
比如，它不惜花費重金推出MSN網站，併購買了Hotmail，試圖跟當時的門戶網站雅虎搶流量，結果敗走麥城，始終做不起來；
後來，它又大舉進入網際網路搜索領域，推出搜尋引擎Bing，但無論再怎麼努力，卻總是無法盈利，2009年上線至2011年，累計虧損55億美元，「燒錢」最多時一個季度高達10億美元；
微軟的IE瀏覽器，也遭遇了類似的潰敗，隨著谷歌的Chrome、Mozilla的火狐、蘋果的Safari等瀏覽器崛起之後，其市場份額從2009年的70%，驟降至如今5%不到。
更大的失敗，是微軟的手機作業系統Windows Phone，敗給了谷歌的安卓和蘋果的Mac OS X，導致它在代表未來的移動網際網路，也沒有拿到入場券。
為什麼一家不差錢、優勢明顯的公司，會在新的領域內屢屢敗北？
這實在是一個頗為耐人尋味的問題。
吳軍博士在《浪潮之巔》中，對微軟有一段精彩的分析：
由於微軟在過去的十多年裡，幾乎不花什麼力氣就可以每年從企業用戶那兒收到足夠的利潤，因此十幾年後，微軟已經失去了開發優秀個人用戶產品的能力。
微軟興起於個人電腦浪潮，是那個時代最頂尖的玩家，但隨著網際網路浪潮興起，它其實已經步入了中年期。
換句話說，微軟的失敗，本質上就是因為它缺了網際網路基因。
一般來說，當一家公司在某個領域，以某一種方式，獲得近乎壟斷性的成就之後，總免不了沉迷於此，形成穩固的成功基因，並排斥公司發展出新的基因。
一方面，因為一旦某項成就占據公司主要收入來源，相關部門就會獲得絕對的話語權和權威性，不僅可能無視開拓新業務的新部門，甚至把持著公司資源，阻止新部門發展和擴張。
另一方面，為了迎合華爾街那幫投資人，缺乏遠見和定力的領導者，也會把精力集中在短期能換來漂亮財報的業務上，而不願意大手筆長線投資新技術新項目。
實際上，微軟在這兩個方面，都曾經犯下過嚴重的錯誤。
其中最典型的，莫過於IE瀏覽器的衰落。
一般來說，大多數網際網路公司的瀏覽器，都會與在線業務綁定在一塊，但微軟的IE瀏覽器卻被常年忽視，一直隸屬於作業系統部門，以至於過去10年，技術上幾乎毫無長進。
今天，微軟依然是最賺錢的公司，而且市值已經突破了一萬億美元。
但未來它是否能贏得第二次起飛，取決於它在市場占有率上僅次於亞馬遜的雲計算。這或許是它從軟體企業順利轉型為網際網路企業的最後機會。
但基因的頑固性，決定了微軟轉型之路必然相當坎坷。
基因律就是生死律
其實在基因這個問題上，微軟並不是孤例：
在搜索、手機作業系統方面擁有技術優勢的谷歌，在社交產品上，就遭遇過不止一次失敗；
在大型機方面拔尖的IBM，在個人電腦市場上，走向了衰落；
而當初擁有塞班作業系統的諾基亞，因為缺乏開放的心態，不情願完全開放自家系統，從而丟掉了智慧型手機時代的發展機會。
這些企業，都是目前或曾經IT行業的佼佼者，各有擅長的領域，卻也有各自的短板，從而形成商業史上一個很普遍又看似平常的現象：
科技公司，誰擅長幹什麼，誰不擅長幹什麼，一旦成型就難以改變，誰想要僭越雷池半步，幾乎總以失敗告終。
< 矽谷的科技公司 >
在《浪潮之巔》中，吳軍把這一現象稱之為公司的基因決定定律：
在市場競爭中，一家公司會進化出適應該市場的企業文化（做事方式）、管理方法、產品市場定位、商業模式和營銷方式，從而形成它獨特的基因。
公司基因，跟人類的基因一樣，頑固，近乎不可逆轉。
這也是為什麼只有騰訊才能做出微信，而不會是阿里巴巴，因為前者有社交的基因，而後者專注於電商。
可問題是，基因難變，市場卻永遠在變。
一方面，當一家公司在某個領域的市場占有率超過50%之後，就再也難以翻番，想要成長，就必須另尋市場增長點，這就是著名的諾威格定律。
另一方面，科技浪潮的腳步永遠不會停，只會一浪高過一浪，等浪潮散盡，就算占據著再大的市場，也會萎縮、消失。
所以儘管基因難變，也無論過去或目前多麼強大，谷歌、微軟、諾基亞、IBM，都在想盡各種辦法試著去改變。
畢竟，基因律，就是一家公司的生死律。
因為一家公司，長期並擅長干某件事之後，實際也是把自己的生死興衰，與這件事的生死興衰綁在了一起，可天下的事，沒有哪一件是永恆的。
前一個浪潮中，還站在浪尖的公司，在下一個浪潮里，可能就是棄兒。
滾滾長江東逝水，是非成敗轉頭空。
對此，在《浪潮之巔》這本書里，吳軍讓我們用更加寬廣的大歷史視野看待：
就像自然界任何事物都是從生到死不斷發展一樣，一家公司、一個產業也應該如此。人類的文明和技術不斷進步，舊的不去，新的不來，只有清除掉阻礙我們進步的龐大恐龍，人類才有新的發展空間。
因此，也不必驚慌和訝異。
在未來，我們今天所熟知的IBM、微軟、諾基亞、谷歌、蘋果，總會有衰竭乃至消亡的一刻，事實上其中一些公司，早已有衰敗之象，或正走在衰敗的路上。
當然，那些求生欲旺盛、想要勇立潮頭的公司，會努力著克服身上的基因，試圖獲得「永生」的機會。
只是大多數時候，它們的努力都會失敗。
不過其中依然有「例外」，至少在某個歷史時段內，有些公司就成功實現了轉基因。
那麼，大到一家公司，小到個人，該如何逃出基因的魔爪？
成功轉基因
3M公司，在世界公司史上，稱得上是一個不小的奇蹟。
它是道瓊斯指數上待得最久的一家企業，其所涉足的行業之多讓人瞠目，據說全球有將近一半的人，每天都要接觸它的產品。
1902年，它誕生於明尼蘇達，最初從事採礦業。
為了與同行競爭，公司鼓勵員工搞發明創造，除了專門的研發部門外，3M公司允許所有員工利用15%的時間干任何自己喜歡的事，以至於截止2016年，3M公司已經擁有超過10萬個專利。
而且，公司相當大一部分發明，都是員工利用工作時間從事非工作性質的研究搞出來的。
後來這種做法還被谷歌學去，變成了「20%項目。」
3M公司比較著名的發明，包括我們今天常用的膠帶，由1923年公司里一名叫理察·德魯的技術員發明。後來，膠帶發展出不同的類型，至今都在給公司創造巨額利潤。
< 理察·德魯發明的隔離膠帶 >
它還發明了一種軟盤防霉套子，每年產出幾個億美元的營業額，最後甚至促成公司成立了存儲設備部門，除了軟盤，還生產磁帶、光碟和讀寫設備。
但公司現在成長最快的產品，是液晶顯示器。這是依靠材料和化學部門的工程師聯合，發明了一種液晶增光膜，大大提升了液晶螢幕的亮度和色彩鮮艷度。
3M最可貴的地方，是從來不在一種發明上坐吃山空，所以公司營業額中有1/3來自近5年的發明。
我們在前面說過，一般來說，在大公司里，哪個部門擁有更大的利潤，就會擁有更大的發言權，從而也會自覺不自覺地阻擾新產品部門的發展。
所以一家公司永遠保持發明創造不難，難的是讓新的發明能順利取代舊發明，並成為公司的核心業務。
3M公司成功的關鍵，就在它是一家每隔一段時間就能讓自己獲得一次重生的偉大公司，從來不受制於之前成功基因的束縛。
< 義大利3M公司總部 >
那麼，3M公司到底是如何做到這點的呢？
在《浪潮之巔》一書中，吳軍將3M公司視為成功轉基因的經典案例之一。
總結起來，3M成功的經驗，除了鼓勵員工不斷搞發明創造外，大概還有以下幾點：
一是捨得，為了成功轉型，公司開發新產品時，捨得痛下決心將舊產品部門分離出去。
比如，當存儲設備部門發展慢、利潤低時，3M公司就果斷將這塊部門分離出去單獨上市，這就是現在的Imation公司。
二是及時，在3M公司，雖然有些業務部門目前看似很賺錢，但只要發展前景並不美妙，就可能面臨被淘汰的命運。
三是開放包容，公司始終要求主管，容忍下屬提出自己並不贊同的項目。
許多時候，一家公司，在真正的衰亡來臨之前，自己往往也能清晰感知到，但就是怎麼努力，也無法挽救自己。
在這樣的時候，你就不得不佩服基因的強大力量。
不過像3M這樣的公司也說明，即使基因的力量再強大，具體到個別公司，依然擁有轉圜的餘地。
這種餘地，並不是說要徹底克服基因，而是說，我們都可以更加積極主動點，去充分認知並利用基因的規律，學會與它共處。
事實證明，在強大的基因力量面前，任何組織或個人，都是非常渺小的，持續生存的秘密，不是違背或對抗基因，是清楚地理解在基因下面死亡和重生的規律。
說到底，無論是公司還是個人，都只是基因的奴隸，只有學會主動「赴死」，才能不斷重生。
主筆 | 曾煒 編輯 | 黑羊
圖源 | 圖片來源於網絡