潮玩行業「大洗牌」，下半場還要比基本功

對於一家優秀的潮玩公司而言，IP運營、供應鏈和創新，缺一不可。

潮玩抗周期，還得看IP

復盤王寧的創業之旅，從「百貨店」到「POPMART」的跨越，正是源於IP——在中國這個「世界玩具工廠」，它能賦予產品稀缺的情感價值，並轉化為經營層面的利潤率和復購率。

但真正好的商業模式，往往是看起來簡單，做好很難。

泡泡瑪特在經營和資本市場的成功，催生了一大批潮玩公司和工作室，它們往往是買來IP，或僅有單一IP就開始運作，但這樣的模式往往難以為繼，無法抵禦經濟周期輪替帶來的影響，大量潮玩企業因此「速生速死」，在市場變化和監管加壓面前毫無抵抗力。

而泡泡瑪特之所以能生存下來，原因就在於它從藝術家發掘，到IP培育、價值放大，均有成熟的方法論支撐，在一個和流行文化強相關的「軟行業」，建立了競爭壁壘和護城河。

無論新老IP，在泡泡瑪特的運作下，均獲得了持久的生命力，也成為這家公司抵禦周期變化的關鍵動力。2023年上半年，泡泡瑪特藝術家IP收入增長16.7%，值得注意的是，「出道」三年的SKULLPANDA已經躍居首位，而「剛剛成年」——有18年歷史的MOLLY在收入上仍有提升，而SKULLPANDA、MOLLY和DIMOO從2022年開始就已經穩居泡泡瑪特自主IP收入貢獻的前三名，收入分別同比增長14%、1.8%、21.3%。

「藝術家經紀」是一個有著漫長歷史的經典行業，從達文西開始，成功的藝術家背後都有經紀團隊支撐，才能保證其藝術創造力最大化。為了更好地運營和服務藝術家，泡泡瑪特建立了「inner flow」青年當代藝術運營機構，用一年多次的展會募集全國乃至全球各地的青年藝術家，根據展會的現場用戶反饋來篩選有潛力的人才和作品。

本次財報中披露的頭部IP「SKULLPANDA」就源於這種類似網際網路「灰度測試」的選拔機制，小野、KUBO等新興IP也是如此。

而對於已經被納入矩陣的藝術家和IP，泡泡瑪特會在獨家合作的基礎上，進一步為其塑造新的價值。今年上半年，inner flow旗下的藝術家就在三亞、北京、台灣、東京甚至黎巴嫩的展會和簽售會亮相，泡泡瑪特的IP也會在全球各地重要的動漫、潮玩展會曝光，為出海做鋪墊。

除了對藝術家、IP培育本身的強把控，泡泡瑪特在零售行業的經驗，也讓其在潮玩運營中擁有更靈活的身段。由於泡泡瑪特在線下門店和線上電商平台、內容平台、私域均有布局，每個IP的受歡迎程度均可通過不同維度的指標進行測算，結合中國本土強大的供應鏈，便能夠實現「小單快反」，對IP產品快速疊代。

仍以2020年泡泡瑪特挖掘出的SKULLPANDA為例，兩年間這一IP銷量逐漸走高，泡泡瑪特便相應以一季度一套新品的節奏對其進行投入，並於2022年底打出了質感更強、成本更高的《溫度》系列，該系列熱銷期長達半年，創造收入超過2.5億，也一舉成為泡泡瑪特當下最受歡迎的IP。

可以說，正是「藝術家IP矩陣+靈活經營」的戰略組合，讓泡泡瑪特從根本上脫離了「小作坊」模式，成為了一家基本面更具成長型的潮玩企業。

另一方面，泡泡瑪特也和迪士尼、華納、萬代等老牌優秀IP公司保持長期合作，基於雙方特點開發產品。泡泡瑪特在杭州設立的共鳴GONG工作室，就定位於IP衍生品牌，半年推出七套產品，其中《間諜過家家》IP的「阿尼亞的日常」系列盲盒，單月銷量就超過2.6萬套。

目前，泡泡瑪特的授權IP收入占比穩定在8%以上，收入貢獻同比增長40.2%，不僅製作授權商品，也推動IP之間的聯名合作。在MEGA系列等特殊產品線上，泡泡瑪特品牌具備相當的號召力，目前已經與中國航天、可口可樂、EVA等知名品牌、IP有過聯名產品，大有當年BE@RBRICK火爆破圈「一熊難求」的趨勢。

縱觀整個潮玩行業，泡泡瑪特毫無疑問是目前無論藝術家、IP矩陣還是IP生命周期把控等方面均做到高水準的企業，IP運營方法論已經成為這家公司護城河最堅實的「河床」。

經營能力再提升，倒逼潮玩產業升級

IP運營和企業經營，是一家潮玩公司的一體兩面。根據半年報披露的數據，泡泡瑪特的存貨規模和周轉天數均有所下降，既是其自身經營效率提升的體現，也為全行業樹立了新的標杆。

在過去，潮玩一度被視為「低門檻行業」，其原因就在於參與人數多，渠道規模小，對供應鏈的要求低，但這也必然帶來品控不穩定，供貨周期無法及時匹配市場需求的問題，很多新玩家甚至藉此炒作高價。但對於門店網絡已經布局全球，每年營收數十億的泡泡瑪特而言，這種情況是不可接受的。

事實上，供應鏈能力不但決定了企業短期的產品和利潤表現，也決定了企業的長遠發展的潛力。敏捷的供應鏈體系能夠為企業提供後勁，而成規模的頭部企業，亦能推動製造工藝升級，進而為全行業提供更高品質的產品打好基礎。

一款IP潮玩產品從藝術家腦海中的形象，轉化成貨架上的產品實物，需要經歷漫長的過程。概念圖先被轉制為2D、3D產品模型，再經過白蠟/紅蠟、模具開發、工程工藝、油色等流程實現，中間每一個環節都需要反覆的討論、確認、優化。

生產則更難，更需要磨練。工廠需要跑通試生產、小批量交付、規模生產和彈性生產等多個環節，其中涉及數百個零件、成百上千道工序。在泡泡瑪特內部，一款產品的整體開發周期往往長達數月乃至一年，而整個流程需要在所有IP的所有系列產品上跑通，其難度可想而知。

7月底，泡泡瑪特創新材料館在中國玩具生產的中心之一東莞正式揭幕，這既是一次對品牌工藝和材料創新能力的全面展示，也有望讓這些新材料、新工藝、新技術給藝術家帶來全新的靈感應用到設計中，為整個行業貢獻動能。

提升供應鏈能力的價值不止於還原藝術家的奇思妙想和改善經營效率，也能讓泡泡瑪特應對市場無時無刻的需求變化，作出靈活反應。王寧在業績溝通會上特別提到，泡泡瑪特通過建設柔性供應鏈，以最大程度滿足核心用戶和商業層面的需求，進而規避經營風險。

具體到策略端，泡泡瑪特一是通過門店、展會、線上多種渠道的反饋對需求進行全方位收集，提前研判市場動態，為上游決策提供信息；二是在產品開發周期上進一步優化，通過多樣化的管理工具，確保產品開發不斷檔；三是進一步深入產線，主動培育優質工廠產能，提升主力工廠的製造工藝水平、信息化水平，進而提升生產效率。

根據媒體報道，早期玩具品牌在國內尋找工廠時，都傾向選擇為萬代等日本品牌服務的企業，因為彼時行業內公認日本品牌的質量要求最高，但泡泡瑪特的要求如今已經超越「日式標準」，為其代工的工廠，已經成為行業首選。

一場由泡泡瑪特掀起的產業升級浪潮，正在改變整個玩具行業。

樂園開業在即，在海外再造泡泡瑪特

泡泡瑪特這份半年報的另一個重點，在於出海業務。從數據來看，公司的海外收入占比已經來到13.4%，半年增長近400%，而除了門店和機器人商店，Shopee等線上渠道亦有所貢獻，王寧更是放話稱：

「要在海外再造一個泡泡瑪特。」

2018年開始出海，隨著盲盒玩法逐漸在全世界普及和風靡，泡泡瑪特的銷售觸角也已經延伸到消費能力更強的北美和歐洲，如今海外門店總數達到55家。

海外發展不可能一蹴而就，擴張需要耐心和細心。隨著銷售規模的擴大，泡泡瑪特的團隊發現不同的市場對IP的偏好是有區分度的，例如Hirono小野在美國的市場反饋很好，而AZURA等原創IP則在日本更受歡迎。而在中國市場已經走到生命周期尾端的IP，也很有機會在海外「翻紅」，這一點對於已經掌握了IP運營方法論的泡泡瑪特而言，是一次結構性重要機遇。

在出海業務初見規模之後，泡泡瑪特已經日漸接近「中國迪士尼」的理想敘事，坐落於北京朝陽公園的泡泡瑪特城市樂園，則有望成為這個敘事的最後一塊拼圖。根據最新披露的信息，泡泡瑪特將用「更輕巧」的姿態落地這一項目，它將更像一個「品牌朝聖地」，而非迪士尼樂園或環球影城那樣重體量的主題樂園。

這也繼承了泡泡瑪特一貫的運營思路——輕投入，重視反饋，快速反應，以目前小紅書、微博的討論度來看，它有望成為北京城內最新的「打卡聖地」。

日本的潮玩文創行業曾成功抵禦經濟下行的衝擊，這足以證明它是一個彈性極強的業態——優質的IP總是能夠穿越周期，一直留在人們心中。但另一方面，這也對企業的經營能力提出了更高的要求，經過幾輪洗牌，僅有最優秀的任天堂、萬代、三麗鷗等企業活了下來，成長為難以超越的巨頭。

泡泡瑪特上市之初，一度被質疑行業門檻低，沒有護城河。到了「後疫情時代」，浪潮退去，行業回到競爭硬實力的軌道，很多貿然進入的玩家正在面臨庫存積壓和銷售乏力的危機，也有不少潮玩企業倒下，但泡泡瑪特在品牌、設計師儲備、銷售渠道、工廠供應鏈等方面環環相扣的閉環已經形成，也正是其難以被複製和超越的原因。

面對全行業「洗牌」的進程，王寧在業績說明會上表示，任何行業都會經歷一擁而上，再一鬨而散的過程，但泡泡瑪特目前已經是一家有自信「打仗」的公司，「我們一直是打明牌，賣什麼，怎麼賣，什麼賣得好，大家隨時都看得到，也隨時可以學習借鑑，跟我們競爭。」