為什麼說上個系統好很有難度呢？它的難度又在哪裡呢？下面是筆者摸索出了一套模型進行分享，大家一起往下看看了解更多。
看這標題，經歷過的同學都挺深有感觸的吧。
確實是上個系統就是這麼難，是真得不容易！
做了這麼多系統，我自己摸索出了一套模型。
我先把系統按各個維度做切分，如下：
我把以上維度做各種排列組合，並定義出系統難度，最終形成了約定俗成的系統升級進階路線圖。舉個實例說明：
在銷售、供應鏈、財務領域從自營模式一路進階升級到平台模式，演變階段和難度係數：
不重不漏地拆解後，不難發現：系統上線的難度主要取決於系統是否有歷史包袱、是否做平台模式，是否要0-1建設、還有重點在什麼領域上建設，如銷售、供應鏈、財務等。還有業務邏輯是否偏定製化還是標準化等等因素進行綜合組成。
關於近二年來實戰的系統項目做了一些總結和思考：
馬上年底前要做一個有歷史包袱、0-1建設、平台模式、供應鏈中台項目，第一期的建設周期最快也得5個月。上線的切換方案還要考慮一堆系統切換後的穩定性問題，難度跟上面這三個項目比這項目是難度最大的，上線風險性是最高的。
對於這個項目，如何降低新系統上線的風險呢？我會拆解各條業務線對供應鏈中台的訴求，選擇最適合上的一條業務線進行啟動。
決策的因子有該業務的單量、該業務對供應鏈的能力要求、該業務供應鏈的鏈路長短來決策是否優先切換這條業務線。
我最終選擇了業務單量最少但供應鏈鏈路相對完整的一條業務線做第一批啟動，切換穩定後系統再疊代第二個第三個版本來支撐其它更多更重要業務場景的滲透，最終達到集團全業務全面上供應鏈中台的目標。
上個系統是真的很難，但我們要學會對「難」進行拆解，往往不用一步到位做出又完整又強大的系統能力，因為業務也要疊代並經歷著從初創驗證、到擴張規模化、最終到多業態平台化這一個艱難爬坡階段。
系統要在穩定且儘量標準化建設的同時，不斷提供給業務夥伴們更多的能力單元把系統價值發揮到最大！
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