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從企業家的角度探究商業本質
01
有一種管理，很少有人談及，或者比較避諱，叫做「向上管理」。
也就是給公司、給上級以及自己取得最好的結果，去有意識地配合上級一起工作，或者是影響上級。
作為一家公司的老闆，一個企業經營者，怎麼看待向上管理？它的利弊是什麼？我們應該鼓勵團隊去向上管理嗎？
02
首先，我們來聽聽單仁牛商董事長，央視鳳凰評論員單仁博士的看法。
職業生涯的很多時候，我們都是首先成為別人的下屬，然後才有機會既是他人的下屬，也是他人的領導。
即使有一天，你成為了一家公司董事長，你也要懂得把股東當成自己的上級。
所以，處理好和領導的關係，是每個職業人都必須好好學習的一部分。
我有幸在自己成長當中，向上管理這件事情自認為可以達到70分。
1990年，是我就讀碩士研究生的最後一年，我一邊到廣東一家外企工作，一邊寫論文。
雖然我是第一次實實在在地做財務會計的工作，但畢竟我學了四年的財務專業本科，讀了兩年的財務專業研究生課程，中間還做了四年的大學老師，所以公司分配給我的成本會計工作，我大概1/3的時間就做完了。
剩下的時間做什麼呢？
閒著也是閒著，於是，我向我的直接領導，會計部主任提出分擔他的總帳工作。到了月底，我向我的領導的領導，財務總監申請為他做一些報表和財務分析報告的工作。
我只是想通過多替領導去分擔工作，多向領導學習，多積攢經驗。
不知不覺，我只用了八個月的時間就走完了別人可能三年五年的升遷之路，成為商業集團的財務總監。
成為財務總監幾年之後，我又向公司申請轉向銷售工作。
因為轉去做銷售工作，我離開深圳總部到大連，從銷售工作的第一周開始，我會把我的研究和探索，用連續的寫信方式整理彙報給我的直接領導的同時，也抄送給集團總裁。
因為我的努力，只用了八個月，就把我所負責的分公司銷售提升了16倍左右。
我有幸在轉做銷售之工作的八個月之後，成為集團分銷總部副總經理，半年後成為總經理，當時還不到30歲。
升遷也許只是一個結果，如何處理好好和你的領導，包括領導的領導的關係，直接影響一個人的職業生涯。
這就是今天的論壇探討的話題-如何做好向上管理。
「向上管理」是管理專家羅塞娜·博得斯基首先提出來的，她曾經做過傑克·韋爾奇的助手。
做好向上管理，是每一個職場人必備的技能。
也就是通過有效的手段、合理的方式和及時的溝通，與老闆和上司建立一種良好的關係，讓工作更好地展開。
從我自己職業生涯的發展中，我對向上管理有幾點心得：
第一、向上管理也是管理，管理本身就意味著一種責任，你要勇於承擔責任，替領導分擔工作，在工作中有擔當，領導才會委以更大的重任。
第二、最好的管理是自我管理，努力工作，把自己的工作做出好的結果，才能夠得到領導的信任。
第三、換位思考。
想成為一個好下屬，首先要能夠理解領導，要站在領導的角度去思考。
當你換一個角度去看待你的領導，把自己放到領導的位置，如果你是領導，遇到這件事情，你期望下屬該怎麼做？
當你做好了角色互換，你就知道面對領導你該如何去處置。
遇到事情，如果只是站在自己的角度思考，你永遠無法拿到領導滿意的結果。
只有讓自己站到更高的層面，從上司的角度來思考他關注什麼，想要什麼結果，這樣和上司的關係自然處理得更好。
美國管理學家肖恩·貝爾提出，上司對下屬的核心期望有四點：
首先、領導都希望下屬主動彙報工作，提出自己的問題並拿出解決問題的方案；
領導都希望下屬能夠服從自己，特別在做出決定之後；
領導都希望得到下屬完全的支持，即使領導是錯的，你也可以先做上司要求做的，然後再慢慢說服上司。
領導都希望所安排的工作，下屬能夠全力以赴去完成，拿出超過預想的成果；
當你能夠滿足上面這些因素的時候，就意味著你的向上管理做的很不錯，離升職加薪也就不遠了。
03
接下來，資深投資人，單仁行專欄作者宋子老師的觀點。
向上管理，讓員工管理上司，聽起來是不是很匪夷所思？
的確，「向上管理」這個理念來自著名的通用電氣前CEO傑克·韋爾奇，中國大部分的企業家管理都是從學習這位著名CEO開始的。
韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基做了傑克·韋爾奇14年的助理，她把和韋爾奇一起工作的經驗寫成了一本書，叫《向上管理:做副手的智慧》，提出了「向上管理」(managing up)的概念。
在羅塞娜看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的老闆手上，因此，當你需要獲得工作的資源時，就需要對老闆進行管理。
根據羅塞娜的經驗和書籍，我總結了「四個關鍵點」，
第一，明確目標？
第二，明確優先級？
第三，明確老闆、上司的期望？
第四，老闆給我們什麼樣的資源？
第一，與老闆、上司要明確什麼樣的目標？
比如說是KPI、營收、產品研發、市場占有率等，這個目標要明確，其實管理中的問題往往就出在這裡，尤其是不善於用「明確標準」和「量化標準」傳達目標的老闆，下屬執行的時候就容易南轅北轍。
日式管理有個習慣，就是下達任務之後，要反覆確認五次。
第二，除了明確目標以外，還要和老闆對齊目標、標準的優先級。
在達成目標的過程中，往往有多個小目標或者平行推進多個目標，這個時候就需要和老闆確認目標的優先級，優先級分為四個級別：
緊急重要；
重要不緊急；
緊急不重要；
不緊急不重要。
熟悉的朋友可能知道，這就是四象限工作法，在我們工作中非常有用，但要注意，什麼是緊急重要的，需要和老闆去確認。
否則等到項目總結的時候，就很有可能出現分歧。
比如說：營收vs用戶數量，誰重要緊急；
直營vs加盟，誰更重要緊急；
開拓新客戶vs維護老客戶資源分配，誰重要緊急.；
這是向上管理重要的第二步。
第三、明確老闆、上司的期望。
比如說三個月、半年的目標，或者中長期的一、兩年的期望是什麼。
達到哪些量化指標，或者產生哪些具體的交付物，才叫「做好了」？
一定得有具體、量化的期望標準。
第四，老闆能給我什麼？包括人、財、物、資源等等。
只有明確以上幾點，才能真正做到上下同心，老闆樂意接受，員工也知道「要什麼」和「在什麼時間」、「交付什麼」，這樣就是最好的向上管理。
04
最後，我們看看單仁牛商AI文思子牙的理解。
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責任編輯 | 羅英凡
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