獨家|華潤啤酒CEO侯孝海演講：勇闖新世界

以下為侯總演講內容（有刪減）：

為什麼提出「新世界」？

其實，雪花啤酒經歷了很長時間的探索，2017年我剛到公司做CEO時，啤酒行業是規模發展的時代，體量很大，但是質量不高，我主張「有質量的發展」。2019年後，雪花通過三年的努力，積蓄了一些力量，於是我們又提出「大決戰」這樣一個說法。

為什麼叫「大決戰」？雪花在實現有質量的增長後，想跟主要對手進行決戰。我們覺得自身有實力跟他們展開一場搏鬥，獲得戰略上的勝利。但當時我們還是感覺沒有摸清行業發展的脈搏。

2020年，疫情來了，大家很迷茫，雪花卻迅速在市場展開反擊，搶客戶、搶終端、搶銷量。經過半年多的努力，雪花在競爭能力上有了較好的提升。

當年10月份，我又提出「勢能論」，即通過優質的增長，開展大決戰，必須要有一個理論基礎即「勢能論」，把決戰的大勢鑄造起來。

如果將這個「勢」進行界定，我把它叫做「站在歷史正確的一邊」，雪花發展的「勢」，行業發展的「勢」，都在雪花這邊。

為了把「勢」做成，我們提出「能」，動能的「能」。我們認為，人的能力、組織的能力、品牌的競爭能力、渠道網絡的建設、品牌的組合，這些都是動能，把「能」做足，「勢」必然會發生改變，從過去的勢不在我方，轉化過來，獲得決定性的優勢。

到了2021年，我們感覺通過勢能的發展，還不足以解釋這個行業如此快速的迭變，想把「能」和「勢」做成的話，必須認識這個世界。由於我們對世界觀察的太少，改變的太少，所以我們犯錯誤，會猶豫，會滯後，會被對手反超，於是我們提出「大變局」，洞察大變局下的「新世界」。

大變局下的「新世界」

什麼叫「變局」？我認為有幾個方面：

第一，人變了，這是最核心的，我們是做人的生意，如果賣的對象變了，那麼賣的東西和賣的方式肯定會改變。我們知道消費者在改變，但是對其如何迭變並不十分清晰，沒有顛覆性的思維。

所以我覺得，人變了很重要，人變了，喝酒的地方、喝酒的需求、購買方式、購買場所都會發生改變。

第二，技術改變，我們生活的空間無處不科技，無處不技術。技術的改變，把我們整個世界重構了。

過去的快消企業比較傳統，感知不夠，跟進不夠，當下技術的發展使得品牌的傳播方式、組織的管理方式、人才的培養方式以及人與人之間的交流、品牌間的溝通都變得不一樣了。

第三，整個經濟社會、國家、宏觀的方面發生了重大改變。企業對此的研究往往是不夠的，這是政治方面的事情，是國家層面的事情。

中國從獨立自主發展，到改革開放以後擁抱世界的全球化，現在到了第三個階段，全球化進入了一個新的里程，中國在世界的位置發生了根本性改變，和全球的關係發生了徹底的扭轉，中國在世界上的話語權逐漸提升，消費品行業過去的運作規則也被全面打破和重新構建。

這個變化對我們影響太大，從過去緊缺的時代，進入過剩的時代，從過剩的時代開始進入品質化的時代，有質量的時代，從規模經濟到質量經濟時代，質量經濟到未來健康自然時代的發展，正在大踏步的改變，消費品必須要適應這種大環境的改變，不能自己低頭拉車，不注意看周邊的變化。

國家變了，人和技術變了，那啤酒改變了什麼？我們對整個啤酒的世界進行了全面梳理。

我們認為產品變了，從經濟產品到高質量產品，從低價值產品到高檔的產品；對品牌的追求變了，要追求好的品牌；消費的方式變了，線上變了，線下變了，場景變了。最重要的是我們發現，喝啤酒的人已經從X時代到Y時代又到了Z時代。

過去整個行業，從生產到產品到銷售到渠道到網絡，乃至到終端的管理都是依照過去的規則，這個世界變換之後，我們將之定義為「啤酒的新世界」，我們認為這個行業已經進入了一個新的通道，新的世界。

它從規模發展到質量發展，從產品時代到品牌時代，從銷售到體驗，從做客戶到做消費者，從做消費者的一般溝通到消費者的心智占有，這些變化對雪花來講是非常重要的，我們也希望通過把新世界描繪清楚後，讓大家理解我們進入了一個什麼樣的時代，以及我們能不能擁抱這個世界。

「新世界」的引領作用

「新世界」是幹什麼的？

「新世界」作為一個名詞，承載著推動公司戰略不斷改變，推動公司不斷進步，不斷塑造企業自身的競爭能力，重塑組織、重塑戰略的使命。

「新世界」也是能夠讓一個組織一個公司通過這個概念的引領，反思自己的今天，把更多的業務和視野向未來，向變化的方向去追趕和適應。它是戰略之上的基本假設，如果沒有這個假設，就沒有一個好的戰略，也沒有一個好的公司。

只有把一個行業一個國家的變化定義為一個新的世界，企業就勇於率先進入到新的世界裡面，勇於在這個新世界裡比別人做得快、做得好，就能在這個世界裡成為領導者，創造你的產品、服務和競爭能力，建立壓倒性的競爭態勢。

同時「新世界」還能帶給我們一個放下包袱解決問題的方法。

用「新世界」觀念去觀察，去重塑產品、重塑品牌，否則你做很多的變革，如果沒有新世界的引領，變革的阻力會很大，因為大家並不認為你的變革是正確的，把新世界描繪清楚，大家就會知道我們需要變化，不變就停留在舊世界裡。

大家看到雪花新世界的實踐之後會想，自己所處的行業，所處的公司是處於一個什麼樣的世界？

我認為可以從國家、產業、人、技術和整個公司的生態來思考，這個生態里是不是發生很大改變？你描繪一個現在和未來正在形成的一個世界，這就是你的世界。你可以思考哪些東西不適應新世界？哪些東西在新世界裡是沒有競爭力的？哪些東西對新世界特別重要？

通過思考建立你的新世界之後，就建立了你的優勝地位，這也是「新世界」的作用。

做「新世界」的探索者

2017年，雪花建立了一個非常獨特的「3+3+3」戰略，是雪花啤酒根據自身發展特點制定，引領雪花從傳統企業走向現代企業，從傳統的啤酒公司走向先進的啤酒公司，從產品為主走向品牌至上的戰略。

第一個「3年」，解決發展痛點。當時雪花沒有太多的錢，員工收入比較低，工廠非常多，設備也非常的落後，產能極度不平衡。

從「有質量的發展」到「大決戰」到「勢能論」再到「新世界」，雪花是萬里長征。第一個「3年」後，雪花從龐大的傳統啤酒企業，迅速變成有能力可以與別人決戰的公司，拼的是勇氣，膽量和擔當。

第二個「3年」，迅速提升能力。我們把雪花的高端量，提升到接近對手。如果第一個階段是「去包袱」，那麼第二個階段就叫「練本事」，讓自己強大起來，去年第二個「3年」圓滿的划上了句號。

今年是第三個「3年」，我們要超過對手做世界一流的啤酒企業。通過「3+3」的六年時間，雪花實現了五個變化：從規模到質量根本性變化；企業價值和品牌價值根本性變化；華潤雪花啤酒基本盤的業務增長；管理效率和成本控制的提升；組織文化變化。

實現這五個變化不容易，華潤啤酒作為中國最大的啤酒公司，在過去6年中保持穩定增長，人均效率和效益也都始終處於行業領先水平。應該說，雪花啤酒已經不是以前的雪花，再過「3年」更不是今天的雪花，因為我們已經開始做酒類新世界的探索者。

剛才講了啤酒，還沒講白酒。雪花從2019年開始探索白酒，很多人問為什麼做白酒？

第一，全球酒類共創共融，多酒類融合是趨勢，不要以舊世界的眼光認為，啤酒做白酒不太行。錯了，全球的啤酒都在做類似於中國的白酒。

第二，中國的白酒發展空間廣闊，且不可替代。只要中國人在，中國的白酒就會在，所以我們認為這是個非常好的賽道。

第三，華潤啤酒做白酒，重要是踐行「啤白雙賦能，白白共成長」的戰略，雙向賦能的戰略是我們獨特的商業模式，啤酒和白酒在渠道、客戶、終端、品牌管理、營銷體系、價格管控、銷售隊伍的建設以及大客戶平台的管理等方面互相賦能。

「白白共成長」，我們認為，白酒企業之間雖然會互相學習，但不如來自同一家公司更坦蕩。如果旗下三個白酒都是自己的，我們在內部互通就是無邊界的。

我們要做白酒的探索者，為什麼用「探索」這個詞？

因為它集學習、創新、顛覆、傳承、創造於一體。之所以探索，是因為我們想尋找自己的東西，等找到自己的東西，才能夠進入發展和變強的階段。

「新世界」的趨勢判斷

我們講了新世界大變局之後，來看幾個判斷：

第一，中國消費品的未來肯定是健康和自然，過去是沒得吃，叫做短缺時代。後來變成吃得太多，改革開放三十年供給嚴重過足。從十九大以來，我們進入高質量發展的時代，再往後所有吃的喝的都要健康、天然、自然的東西。

高質量發展時代預計還有十年的紅利期，很快會轉入健康的時代，零度、低卡糖是以後產品的標配。

第二，這個新世界不是說有些企業是新世界，有些企業是舊世界，指的是我們一起進入了一個新的世界，都應該在新世界裡奮發有為的世界。

最後一個分享是新世界需要整個產業共同來建立，共同實現繁榮。啤酒產業進入新世界的繁榮時代，光雪花好了，這不是好，大家都好才是新世界根本的宗旨。

你的產業也好，競爭夥伴也好，我們要打造新世界的產業鏈生態圈，你這個企業在未來新世界裡面，與上游企業，客戶等利益相關方，都要變成和諧共融的新世界的生態，這個新世界生態，會讓這個企業有營養有滋潤有溫暖，能扛得起風雨，經得起風浪。

我們希望打造雪花啤酒產業鏈的生態圈，我們希望大客戶，大終端的連鎖，供應商以及設備商，能夠形成同呼吸共命運的新世界產業生態圈，新世界產業命運體，我的分享到此為止，謝謝大家！