很多朋友問我，華為對技術專家沒有硬性的考核，而是讓他們安心研究。這樣的管理方式，是否會得不到研髮結果？
華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。
假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。
科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標籤，就不會有人敢去創新。
華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選，是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中，組合各種資源去實施。
在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。
華為認為，做產品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如華為在2008年就決定投資做一顆晶片，當時我對團隊說：「可能我的任期內是見不著這顆晶片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。」果真，到了2011年底這顆晶片才研發出來。
很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題，發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。
企業如果想成為平台型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麼都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，這是為什麼？制度和流程、人才、文化。
華為願意把時間和精力投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平台型的企業，而成就一個平台型企業，需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平台企業。
華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：「在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳」。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境，在華為看來，人比機器重要，因此儘量把人裝備好，把環境做好。
布局全球能力是為了持續投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平台，可以成就一個又一個產品及產業的成功。
華為手機業務目前發展得很順利，也非常好。但是對於華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間裡，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。
企業經營者需要特別關注盈利，企業如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續的注入，也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發展，企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態，這是絕對不允許的。
企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。無論是新業務開發，或者老業務轉型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求並不過分，因為企業是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產出與競爭力的。
企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後，往往希望能夠影響到更廣泛的範圍，增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規框架之下來探討的。
一旦成為「網紅」，就要更加關注自己的影響，企業領導者最需要關注的是如何在合規基礎上的發展與進步，用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和諮詢，這樣才會形成一個良性的循環。
每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。這是外部合規的習慣。
技術的事技術管，市場的事市場管，銷售的事銷售管，戰略的事我們管，執行下來每個人管，所有人都要專注自己的工作，專注才有效率的提高，其他部門的事情不需要操心。這是內部合規的習慣。
華為的製造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區，這是華為對於企業競爭力的理解。你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬頻和數據產品。
就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為晶片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。
現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自於海外市場，華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發戰略。
中國高端製造業，會移到海外，因為那裡有高端製造的比較優勢；中國低端製造業，也會移到海外，因為那裡有低成本的比較優勢。那麼，在中國還剩什麼呢？只剩下那些網際網路服務企業？
美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以製造業為核心，依靠製造業的發展來獲得經濟的穩定性。
在最近一個時期，中國太過關注網際網路經濟，太多鼓勵和強調網際網路帶來的商機，太鼓勵大家朝著網際網路方向上的創新與創業，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實體經濟，沒有製造業的發展，那是不可想像的事情。
但是可惜的是，我們這個社會對於網際網路太過熱了，對於製造業太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房價，如此高的生產與生活成本，是無法給製造業一個好的發展和生存環境的。
任何的高科技也需要有基礎製造業的支撐，沒有基礎製造業支撐，所謂的高科技也是沒有基礎的。
我們的高科技是由多少『低科技』組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美元，到東南亞提貨了。
在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。
華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系，為什麼要這樣強調？因為在我們看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。
執行流程的人，是對事情負責，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。在中基層要重新修改口號，要先學會做事，再學會做人。
一想到軍隊，茶小二總是會想到西點軍校的22條軍規。
第一條無條件執行。西點軍校學子，美國總統艾森豪說過「任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執行力，一個行動勝過一打計劃。」
第二條沒有任何藉口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力，一種服從，誠實的態度，一種負責，敬業的精神。
第八條團隊精神。一群優秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。
第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人，才有勝出的可能。
第十五條盡職盡責。做事一絲不苟能夠迅速培養出嚴謹的品格，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創造出非凡的成就。
茶小二截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發展的過程中，無論是任先生對於華為大學的定位及要求，還是在華為組織設計與戰略謀划上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。
華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到「財務集中管理」，打破了法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業績。
財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之「本」。
華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人「力出一孔，利出一孔」，這是一種多麼強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：
第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；
第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度和規則是進取的。什麼叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束髮展的邊界；
第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特徵是善於學習。
而華為人力資源體系中的「分配機制」更是帶來巨大「知識資本」的驅動力量。「獲取分享制」應成為公司價值分配的基本理念，敢於開展非物質表彰，導向衝鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。
真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒了那些獨特的人才，也會讓人不願意打破常規，慢慢懈怠下來，所以晉升應該可以打破常規，可以不拘一格提拔人才。
企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？
現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞栗、軟銀中國馮正明、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付岩、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
開啟新商業模式資本裂變/ 建立企業的生態盈利系統!
融資金、融人オ、融資源/ 運用資本槓桿來以小博大!
做好企業的股權結構設計/ 做好企業轉型優化和升級!
思維跳脫，打造新的盈利基因!
頂層設計，制定企業戰略地位!
營銷策略，完善企業的競爭力！
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進位造業等符合條件的領域。
舉辦城市：北京、深圳
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