純碎的社區團購品牌何時能夠盈利？拼團參與者們大多難以回答。但當它成為傳統零售商的渠道補充時，卻收穫了用戶活躍度提升、新增品類低成本試水、代替DM傳統促銷手段等正向反饋，逐漸吸引多家全國連鎖品牌及區域零售企業試水。
將時間線拉回到2018年底，蘇寧小店、物美超市等零售企業開始涉足拼團業務。當時的零售商超大多抱以戰略性防禦態度，即避免社區團購創業品牌壯大後，其社區流量遭受侵蝕。
但截至當下，類似於北京超市發、合肥生鮮傳奇、巨野佳和、巢湖安德利、長沙新佳誼等區域零售企業均有開設拼團業務。而一些暫未落地拼團業務的零售商亦表示，正在籌備。
一年時間不到，社區拼團幾乎從一個創業賽道，成為零售商進行渠道補充的標準配置。而關於拼團業務能否盈利、它能為零售商帶來什麼、究竟具有哪些特質的零售企業更適合切入拼團業務等問題，既是當下零售商關注的重點，也恰好能夠從一些早期試水者那裡，尋求答案。
多方採訪後發現，傳統零售商對待社區拼團的態度具有明顯的階段性特徵，相應也具有不同的業態定位及商品配置：
當社區拼團品牌獲得資本和流量時，一些零售商試圖通過業務拓展留住消費者，而關於該項業務能否長久發展，彼時還不是他們的關注重點。這使得一些價格敏感度較高的商品成為其拼團平台的主要品類。
隨著社區拼團大肆收割低線城市消費者時，就出現了試圖將其作為業態創新的傳統零售商，其中也不乏創立新品牌，作為戰略方向布局的區域企業。例如壹度便利將旗下拼購平台定義為「區域化美團」，並認為拼團商品不是推動衝動購買，而是滿足消費者的真實需求。
而就當下來看，大多數零售企業傾向於將社區拼團視作渠道補充，作為品類擴充、代替傳統促銷、增強消費者粘性及活性的「插件」。比如說生鮮傳奇、超市發、華冠超市等區域零售企業便是採用上述邏輯運營社區拼團，但多數業內人士不看好單純做拼團，或純粹拼團的創業企業。
「現在進入拼團業務時機正好，那些創業型社區拼團替我們教育了消費者，而我們在當地擁有的門店基礎及品牌背書，又從一定程度上提升了顧客的信任感。」北京某便利店品牌高管說道。
但對於零售企業來說，未來如果要將社區拼團作為常規業務運營，核心競爭力還是會回到供應鏈及商品層面，即保證商品毛利率、貨源穩定性以及新品汰換率。同時找到拼團渠道和門店渠道的差異化定位，並給予針對性發展。
從戰略防禦到目的性布局
零售商注意到社區拼團的試水可能，源於各大拼團平台在資本市場上獲得關注，據億邦動力網不完全統計，截至2019年5月，全國社區拼團企業總數超過1000家，近半年來融資總額超過45億元。同時，依賴於熟人社交的拼團機制，也讓零售商看到了社區流量的機會點。
其拼團模式大體上分為兩類，一種是招募團長，由他們通過社交關係組建微信社區，在維護顧客關係的同時推廣宣傳商品，吸引消費者下單後由平台集中採購，再以當日達或次日達形式配送至團長手中，最後進入消費者自提或團長配送環節。另一種則是以門店為依託，通過社群運營引導消費者下單拼團，隨後到店自提。在減少終端配送成本的同時，帶動門店來客數上漲與關聯購買。
兩種模式的核心差異點在於是否吸引消費者到店，即社區拼團要不要與實體門店緊密結合？《第三隻眼看零售》採訪後發現，這一問題的答案正隨著零售商態度變化而變化，選擇「不要」的企業占比也在逐步降低。
在試水初期，也就是2018年底至2019年初的階段內，零售企業的防禦心態更為明顯。拼多多崛起與諸多拼團平台迅速搶占消費者，讓不少零售商擔心一旦拼團成為主流購物渠道，那麼業態缺失是否會影響客流量及顧客體驗。
「不管用戶選擇哪個渠道購物，物美都有能力去服務，不至於社區團購壯大後，物美的流量被侵蝕。」多點合伙人劉桂海曾對媒體表示。
在此背景下，蘇寧小店、永輝超市、百果園等零售品牌均開始運營社區拼團業務。他們大多是從水果等生鮮品類切入，依託原有供應鏈基礎運作。例如永輝超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期間主推車厘子單品試水社區團購，設定兩人即可成團，但對團長具有臨近永輝超市等基本要求。百果園旗下社區拼團品牌一米鮮生活也以三線城市試點，以水果為主要品類。
從商品選擇來看，零售商超在社區拼團上起步大多是從單品生鮮爆款入手，其運營形式也與純粹的拼團平台大同小異。他們往往選擇具有網紅屬性的單品運營，例如褚橙、庫爾勒梨、阿克蘇蘋果等。
其中商超品牌依託於原有供應鏈基礎運作，前期投入主要在團長環節，因而被業界看作是「輕模式運營」。而便利店品牌則採用「拼團預售制」，對接產品供應商，從一定程度上降低庫存滯銷等風險。
一位連鎖便利店拼團業務負責人向《第三隻眼看零售》回憶稱，「我們一直想在門店內引入生鮮品類，但由於缺少專業化的生鮮運營團隊，同時沒有成體系的標準化生鮮供應鏈和運營邏輯，此前嘗試效果均為達到總部預期。但後來藉助拼團模式打造爆款生鮮單品後，一次只做一個單品來降低難度，目前來看效果很好。」
而隨著拼團賽道發生諸多變化，例如頭部品牌你我您爆出資金鍊緊張、鄰鄰壹陷入關城疑雲等事件，使得拼團參與者對其盈利模式產生質疑。而一些試水拼團業務的零售商超則開始明確目的，既「拼團業務應該與門店結合，作為品類擴張、實現顧客引流等補充渠道存在」。
營銷補充VS線上主體
當下，試水社區拼團的區域零售商數量在迅速增長，關於拼團業務的戰略決策則更趨細化。例如實體零售商要把拼團業務當作帶動整體業績提升的救命稻草，還是有益補充；究竟是交由原有部門經營，還是成立新部門；拼團業務與門店體系的協同、共享、系統對接等環節需要進行到何種程度，都是從業者需要解答的問題。其中答案，則關係到拼團業務的最終走向。
零售企業發力社區拼團的核心優勢在於成本優化，包括倉儲物流系統、商品採購資源、流量導入等費用構成，都有零售商超此前積澱做基礎，使得拼團前期投入較小。同時，不少連鎖化便利店品牌搭建的倉儲物流配送基地，受到門店數量影響，運力尚未飽和。加入社區拼團後，相當於在攤薄供應鏈成本的前提下，近乎「零成本」支持新業務。
而每期拼團商品讓利，大多處在零售商可控範圍之內。例如綠城超市表示約等於一期DM商品投入；壹度便利表示價格均可操作，在讓利消費者的同時保證盈利；而類似於濟寧愛客多、巨野佳和這樣試水較早的區域零售企業，如今可在社區拼團業務上收穫3小時20萬流水的業績表現。
這使得具備品牌背書、門店基礎以及供應鏈支持的零售商超能夠突破創業型拼團平台難以盈利的痛點。但關於拼團業務的最終走向，大體上劃分為兩大陣營，何方勝出未有定論。
一方認為，社區拼團應該成為營銷手段，對於實體店引流具有一定效果。例如綠城超市董事長田建忠認為，社區拼團對其實驗門店一期拼團能獲得70%左右的新客群。為此，線上拼團應屬於實體店營銷手段，相當於做了幾個DM商品，前期不掙錢，目的是拉取部分客流。隨後通過拼團活動，把門店微信群做活，發揮微信群的低成本精準營銷功能，逐步取消DM檔期，配合「周末大集」活動，做好線上引流和實體店營銷。
持類似觀點的零售商超大多將其作為補充業務運營，也並未成立專項團隊。這樣操作的優勢在於，減少了總部人力成本，也從一定程度上降低了新舊部門間的磨合難度。只要企業一把手將拼團業務作為重點工程推進，基本上可以做到協同發展。但問題在於，一旦訂單量上漲，原有團隊能否兼顧新舊業務，並從定位上予以區分，便是問題所在。
另一方則認為，缺少資本背書及網際網路基因的傳統零售商超，恰好能夠藉助拼團業務促成線上發展。由於拼團業務具有社交裂變、價格敏感等特性，在平台運營初期相當於自帶流量。而聚焦於單品的運營邏輯、到店自提等機制，則有助於零售企業突破線上線下一體化過程中的庫存同步、終端履約等難點。
而這些零售企業則在拼團業務上投入更多成本，希望獲得長久發展。例如壹度便利旗下平台壹度易購及壹度拼拼在保證常規商品品質感的同時，其團隊每月會選擇一個國家採購其特色商品，並設置韓國、泰國等特賣專場。藉此上線的一些高價值單品便成為引導消費者提升客單價的優質商品，比如說拼團定價598元的DW手錶、698元的法國Briston腕錶、299元的泰國乳膠枕等。
他們認為應該放棄「比價者」，以免當平台方停止補貼後，其前期累計的所謂用戶量，將毫無復購率和忠誠度可言。而社區拼團的未來，或將成為區域化電商平台。
「比如說輻射周邊300公里，從而為消費者提供本地化、高性價比商品及服務的次日送達服務。若運營順利，平台方也可在其他區域設置模式相同、但相對獨立的新平台。」壹度便利相關負責人告訴《第三隻眼看零售》。
文來源：第三隻眼看零售、作者：張思遙