要如何競品分析呢？又從哪裡分析好呢？下面這篇文章是筆者整理分析的關於競品到底如何分析才能有效指導我們的產品設計？的相關內容，我們一起往下看看借鑑借鑑吧！
要如何競品分析呢？又從哪裡分析好呢？下面這篇文章是筆者整理分析的關於競品到底如何分析才能有效指導我們的產品設計？的相關內容，我們一起往下看看借鑑借鑑吧！
看不到別人的內部數據怎麼分析？這是我曾經對市面上所有競品分析文章的感悟。
因為看到各種app分析，他們從宏觀到微觀是一通分析，各種分析模型是直接拉滿，但是，分析之後最終的產出真能有效的指導設計麼？沒找到答案。
競品分析最好只確立一個目標，到底是看別人的增長方法，還是探索別人的組織架構。是探索別人的盈利情況，還是追尋別人的設計理念。是探索淘寶購物車設計的演變之路，還是探索為什麼京東的商品圖片非得是白色底。是探索京東帳戶的積分體系，還是探索抖音卡包卡卷的分發策略。
如果一份競品分析產出的結果是超過2個結論，可以說分析就是無效的。
創建一家電商公司，當然了，無論創建什麼公司，深入什麼行業，都是要在這個社會中為別人提供一些價值，然後別人給你反饋一些價值，完成價值的交換。但是，現在的市場是一個完全充分的甚至是產能過剩，信息過載，一切都很過分的市場，每個領域都有人做，完全沒有藍海市場。
C端網際網路公司都是用APP或PC產品作為載體來傳遞價值，那麼別人已經深耕了5年，10年的產品，功能體系成熟，公司精英滿地爬，客戶群龐大，價值生態非常完善，我憑什麼有機會分一杯羹？
產品的生命周期有四個階段：新手期，膨脹期，穩定期，衰減期。
每一個行業這四個時期的公司同時存在，該如何突圍？確實得通過競品分析來尋找機會。那麼如何從競品上找到生存的機會。
現如今，我如果找到一線生機就意味著掠奪了別人的用戶並把別人的用戶變成了自己的客戶，相當於虎口拔牙，虎口奪食，對著別人的家門瘋狂輸出，但是，不入虎穴焉得虎子。
正面硬剛一家成熟的公司肯定沒戲，差異化的錯位競爭是終極法則。那麼突破口在哪裡？
我認為只需要思考一個東西——挖牆腳，如何撬動別人的用戶。
打動別人也許只需要一個足夠亮的閃光點。
一、競品分析的第一個認識——PEST宏觀分析毫無意義
沒有藍海！是我們共同的認知。入行就得廝殺。
每一個正規的行當國家的政策都很支持，都是國家經濟發展重要的組成部分，都是社會發展所需，都是需要新技術的加入和支持。
會當凌絕頂，一覽眾山小，我們無法改變的環境咱看一眼就好，或者說乾脆別看了。
二、競品分析的第二個認識——分析APP版本毫無意義
一款上架超過12個月的APP，或者上架好幾年的APP，隨機找出一個X.XX的版本畫出全部的功能腦圖來分析它的功能，能得出什麼結論？探究功能誕生的背後的動機了麼？
每一個功能和細節的背後都需要消耗公司大量的人力物力財力，這是一項巨大的成本，而且冒著打水漂的風險，同一個功能不斷的疊代就不斷的消耗資源，如果換不回超值的回報就是很大的虧損。所以，每一個功能，是結合曾經那個版本時期的公司發展的實際情況，公司的戰略決策，業務的規劃，資源的支持程度，個人業務目標的設立，最後經過團隊的討論，需求的拆分組合，方案的取捨，數據的反覆衡量來生產出來的功能。那麼這個價值鏈的透視才是有價值的。
三、競品分析的第三個認識——同行APP版本功能對比毫無意義
同一個行業，比如，網際網路的線上音樂業務，每個公司都有自家的APP，例如，QQ音樂，酷狗音樂，酷我音樂，蝦米音樂，網易雲音樂，汽水音樂，千千靜聽，其他音樂等等。
1. 關於定位的對比
每個產品都有自己的用戶群體，或者每個用戶可能都是兩三個APP的用戶。每個app的存在都有獨特的閃光點。兩個版本的對比，就像把蘋果和梨子放在一起相比，並得出誰更香的結論。但實際上，它們連香味的類別都不一樣，根本是兩種香型。
我們要把兩個東西放在一起對比必須要控制變量。
2. 關於功能的對比
不同版本之間相同的功能對比，也毫無意義，因為不同版本對應了公司不同的發展情況，哪怕是放一起對比，也要找到相同的版本，因為版本相同或者版本疊代次數相似預示著公司在當時遇到的是相同的或近似的發展問題，想給當時的客戶提供的價值也是相似的價值。那麼兩家公司的兩個相同發展情況下，都想拉到同一批客戶，他們要使出渾身解數，同樣的功能做不一樣的特色來吸引客戶。他們到底給客戶提供了什麼獨特的價值。
四、競品分析的第四個認識——研報淺顯的用戶數據毫無意義
很多文章的用戶宏觀數據是來自一些市場上研究機構的報告數據，這些數據是可以參考的，但是，我們得思考這些研究機構賺的是誰的錢？他們怎麼盈利的？他們怎麼調查的？他們的數據一定準確嗎？他們的調研方法科學麼？
他們需要賺企業的錢，需要把研究報告賣給企業做市場參考，那企業掏錢了，那企業買了都是研究競爭對手的情況，或者研究相關行業研究者的觀點及整個產業鏈的格局和調研情況。自然自己的企業也會被調研，企業不僅要給投資人交代，也要給客戶做交代，數據方面想好看一些怎麼辦？當然是得花錢買潤色的服務了。這就產生了數據泡沫，只不過泡沫有大有小。
所以，我們可以參考研究報告的內容，但是，對於數據方面必須持有保留態度。
五、競品調研的第五個認識——只對競品用戶進行深入研究即可
企業的APP所有的產品定位和功能設計都是圍繞滿足用戶的需求，讓用戶變為客戶然後獲得交換的價值，那我們的爸爸是用戶，競品的爸爸也是用戶，我們研究競品的爸爸就行了。
我們想要干翻競品，就是讓競品沒爸爸，或者讓競品的爸爸多我這麼個孩子，在我身上花錢。
爸爸的錢有限，我們爭取多花錢，就給競品少花錢。
競品的爸爸他們是什麼樣的？他們的性別，年齡，受教育背景，個人愛好，他們為什麼選擇用這個競品，他們覺得這個產品哪裡好？是什麼東西讓他們一直堅持在用。是什麼東西讓他們為此花錢。
他們什麼時間在用？他們都在用哪些功能？他們用完的評價是什麼？他們對競品有哪些不滿？競品哪裡讓他們興奮？哪裡讓他們高興？哪裡讓他們生氣？讓他們罵娘？
大多數爸爸都在用哪些功能？他們怎麼用的？他們收藏了什麼？他們表達了什麼？他們的不滿在哪裡發泄？他們把競品的什麼東西分享給朋友了？為什麼想分享？分享之後對他們來說有了什麼樣的表達？能得到什麼好處？
他們除了用競品的功能，他們平時在關注什麼方面的內容？他們怎麼討論的？他們對競品的第一印象是什麼？有沒有第二印象？他們的印象和競品的自我定位完全匹配麼？有沒有定位偏移?
六、競品調研的第六個認識——只對競品用戶使用的核心功能進行研究
據各行各業軟體還是硬體多年的產品使用研究得出的結論，一個產品，只有30%的核心功能會被用到。30%的核心功能能滿足用戶90%的用戶需要。但是，一個發燒友的用戶，能用到產品70%的功能，他們喜歡將產品的能力進行放大和改變。他們喜歡探索產品功能的邊界和額外的用途。
那麼他們能立招牌的拿手功能到底是啥？
如果我們這次的目的，是研究這個競品的購物車，看看這個競品的購物車如何承載用戶的使用動作的，給用戶提供價值的。
我需要在研究清楚競品用戶的基礎上，來從競品的某一次版本開始，可以往前推進，可以往後推進，並伴隨新版本發布之後，核心和主流用戶對版本功能的評價和期待，以及公開的報道。
通過更新的軌跡中找到核心功能的變化，通過公司外部的信息和新聞報道，來判斷競品的戰略目標和核心目標的更迭。從而能推斷購物車這個功能背後的決策是怎麼做的？
是如何貼合競品公司的業務目標的。雖然我們沒有競品公司的上線數據表現，我們也可以判斷他們的產品經理做購物車功能的變更的考慮維度。
那我們能發掘出他們購物車以及購物車裡面的營銷動作如何滿足他們的用戶，他們的閃光點到底是啥？那他們的閃光點足夠優秀了，我們怎麼能結合我們自己的定位做出差異化，哪怕做不出差異化，差距太大，沒人家優秀的時候，明確差距，逐步改善差距，獲取一些優秀的理解。
這樣我對競品的功能背後所做出的決策邏輯有了不在內部但深入理解，可以有效的指導我們的設計如何去做，如何參考競品的設計。
以上的一些思考邏輯我也是從網易雲音樂背後的產品經理王詩沐身上學到的。
王詩沐本人說網易雲音樂當初立項的時候，有很多人不贊同，不過，網易創始人丁磊也是個音樂發燒友，而且對市面上的app有很多不滿意的地方，但是，市面上各家音樂大佬APP打的不可開交，一個完全沒有音樂基因的網易突然要做音樂app，心裡也是沒底。也是讓王詩沐放手去做，看看有沒有突圍的機會。
下一次把王詩沐如何靠網易雲音樂的評論功能和歌單的功能虎口拔牙，全流程描述出來。
他是如何利用上述思考對競品進行有效分析並有效指導產品設計，做到差異化找到突破口的。
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