一、為什麼這個時代，決策很重要？

我們如今處在一個烏卡VUCA時代，即我們正面對著一個易變的（volatility）、不確定性的（uncertainty）、複雜的（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。

這時的決策難度好比在浮冰上行走，你不知道腳下的這塊浮冰何時破碎，也不知道何時跳到下一塊浮冰。

而且，多變的烏卡時代還會導致決策會產生這些特徵：

1.思考變淺

外部的變化越來越微觀、越來越頻繁，外部環境錯綜多變到已經是按日計算，這讓決策管理者不能不及時關注，但又因為海量而導致眼花繚亂，這就會遇到一個問題：

信息越來越顆粒化，決策管理者可能思考也變得失焦，缺乏深度，決策質量變低。

2.隨時干擾

我們需要永遠在線，以防錯失重要信息，但同時又會被冗餘的信息干擾，無法專注決策。

3.機會窗口縮短

在有些時間窗口，某些企業依靠某種模式做到了百倍增長，但晚了幾步的企業，依靠同樣的方法卻不奏效。

某些細分賽道的機會突然被打開和發現了，大家一涌而入，你正摩拳擦掌，但卻因競爭過於激烈或者某些特殊情況，又突然熄火。企業創新，陷入進退兩難的膠著狀態。

很顯然，過去那種無腦複製、盲目跟風的決策方法已不適應當下。

決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。

所以，在複雜多變的烏卡時代，企業決策者亟需重新提升決策能力，不然很容易「一著不慎，滿盤皆輸」，甚至「一夜回到解放前」。

二、好決策的背後，

往往是正確的心智模式

關於面對變化時的決策，一般有兩種說法：

第一，以不變應萬變。

貝索斯說，只有思考未來十年什麼將保持不變，才能真正對抗變化。

他認為，整個商業環境千變萬化，但只要盯住一個不變的東西，即「為消費者創造價值」。所以貝索斯二十年來在亞馬遜上就投資三件事——更豐饒的產品、更低廉的價格，和更快的送貨速度。

第二，時刻擁抱變化，因為你不知道未來誰會取代你。

比如，做方便麵的品牌商怎麼也不會想到，外賣會搶走一大部分市場份額。

這兩種說法各有適用場景，但核心是：在決策時，你有沒有可依靠的、穩定的決策冰山模型。

什麼是決策冰山模型？簡單來說，那些正確的決策，表面一層看是技巧和方法，深層一層看是全球環境，再深一層是心智模式。

前華潤集團董事長寧高寧說：「我過去認為戰略的起點是市場，但現在我不這樣認為了，我現在認為戰略的起點是價值觀，是你自身的一種價值訴求，是你人生想冒多大險，想做多大事，才有了一個所謂的戰略選擇。」

那麼，如何搭建自己的決策冰山模型呢？

冰山上：競爭維度——博弈——微觀層

冰山中：社會維度——遠見/格局——宏觀層

冰山下：自我維度——價值觀/心智模式——內觀層

我們要先理清楚決策的底層依據。

1.自身維度：價值觀/心智模式——內觀層

我們所有的決策，都會被潛意識中的價值觀影響。用通俗的話講，價值觀就是你頭腦中所能夠儲存的所有價值偏好的重要度排序。

比如你認為家庭重要，那麼某項工作安排跟家庭發生衝突，你自然而然會選擇家庭優先；比如在企業經營過程中，你認為股東利益更加重要，你潛意識中就會考慮如何提高利潤，至於員工工資少一點、員工流失率大一點、用戶滿意度低一點可能都不重要。

國內網際網路圈一位頂級的產品經理和我們說：「你做任何一個產品，想把它做成一個偉大的產品，必然要堅持你的初心是什麼，你要為誰解決什麼問題，創造什麼價值。」他的價值觀里，能夠推動社會進步，是一項非常重要的價值。

馬斯克的使命是要服務人類，目標是上火星，他的取捨就很明確，成立特斯拉、SpaceX等公司都是為了這個目標而服務。

因為價值的不同，所做出的決策也不同。但如果價值觀的維度較為單一，做決策時就會忽略某個重要變量，導致做出錯誤決策。

所以，在日常根據價值觀做出決策後，需要將正確的價值觀決策梳理成決策原則。

2.社會維度：遠見/格局——宏觀層

所謂遠見，就是能夠預見事件的未來發展。

當年韓戰爆發前，毛澤東在徵求大家意見的時候，絕大多數都反對出兵。反對的理由非常充分，因為當時國家成立不到一年，才剛剛解放海南島，西藏、台灣還沒解放，全中國還有40多萬的匪患，經濟正在恢復中，土改也剛開始進行，國家的精力開始逐漸轉移到經濟建設上來。

但最後毛澤東還是決定派兵援助朝鮮。從現在來看，這個決策的最終結果是非常英明的。據當時披露的一些資料來看，如果美軍占領整個朝鮮，隨時都可能對中國進行戰爭挑釁，中國就不可能像現在這樣安心搞經濟建設，所以無論從中國短期、長遠利益考慮，都必須要出兵抗美援朝。

在企業中，類似於這樣的重大決策也有很多，比如商業模式的調整、業務的前瞻布局等等，這些決策在短期內可能看不到效果，甚至是負效果。但有遠見的決策者依然能夠力排眾議，做出正確決策。

眼界決定邊界，這是格局，這是決策中的戰略預見。

3.競爭維度：博弈——微觀層

在商業世界，我們做決策時不單要考慮自身維度、社會維度，還要考慮競爭對手可能會做出什麼決策，也就是要進行博弈。

博弈論當中最經典的博弈叫做囚徒困境。

比如在可口可樂和百事可樂競爭的故事中，我們假設有三種情況：

1.當可口可樂一瓶賣5元，而百事可樂賣3元的時候，可口可樂每周掙200萬元，百事可樂每周掙1000萬元，反之亦然；

2.如果雙方每瓶都賣5元，雙方每周都掙800萬元；

3.如果雙方每瓶都賣3元，雙方每周都掙500萬元。

雖然最佳策略是雙方每瓶都賣5元，但往往這不符合集體理性。於是，我們看到雙方每瓶都賣3元，達到「納什均衡」狀態。

而想要避免這種情況，一般就是合作或者威脅。比如，在《喬家大院》里，喬致庸對他的競爭對手說：「非得把對方置於死地而後快的做法，實在不是晉商的本分。商人的本分在於同心協力，互相扶持，通天下貨，謀天下財，利天下人。」這是合作。

比如，有些企業會大張旗鼓的說自己要往某個賽道投入百億資金，間接告訴潛在競爭者「自己要下狠心，你進這個賽道賺不到錢」。這是威脅。

三、冰山模型：

複雜決策的心智底牌

當知曉了決策的冰山模型之後，還需要用工具模型來幫助做好決策的分析。

因為微觀世界，總會受到宏觀環境的影響。所以，在做決策時，如果能夠知曉宏觀環境的大致變動，便能做出較為精準的決策。

最常見的分析模型是PEST：政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological），這四大類是影響企業的主要外部環境因素。

企業在做決策時，要兼顧到各個方面，清楚什麼時候該投入、什麼時候該改變，而這都需要通過分析模型對整個宏觀環境有所認知。

決策的難，不僅在於對自身決策偏好的了解、對分析模型的認知，更重要的是信息的缺失。

現實生活中，考驗企業的往往是基於「不完全信息」的複雜性決策。比如：公司要不要開發新產品進入新賽道、老產品要不要進行創新大舉突破......都是要面對大量未知的。

當信息不完全時，能否做出正確決策，只能依賴於對所處環境、要解決的問題的認知能力。

如何提升分析信息的認知能力？

剛才我們談到PEST分析模型，它是一個跨學科的分析工具，綜合考慮了政治、經濟、社會和技術等方面的因素。

這就要求決策者能夠考慮多個因素，具備較強的分析和判斷能力。

就像PEST分析模型看重政治、經濟、社會和技術，在英國和美國，政經界知名人士會學習一個專業：PPE。學習PPE可以幫助企業家更好地理解和分析外部環境因素對社會、政治和經濟的影響。

什麼是PPE？

PPE，即（Philosophy哲學，Politics政治，Economics經濟），通譯政經哲。最早由英國牛津大學貝利奧爾學院於20世紀20年代初設立，被譽為人文社科類最頂尖的專業之一。

PPE課程涵蓋了哲學、政治和經濟學等多個領域的知識，這些知識可以幫助企業家更好地理解社會、政治和經濟環境，以及這些因素如何影響企業的運營和發展，從而指導企業戰略和決策。

很多企業家，比如比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克都有著跨學科學習背景，這讓他們擁有極大的視野，從而在複雜環境中做出正確決策。克里頓、翁山蘇姬以及英國多任首相都是學過PPE的知名政治家。

但對於企業決策者來說，根本沒有三、四年時間拿出來專門學習。並且，學習的課程也不能很好地適配企業經營管理。

四、為何要推出PPE課程？

而我們也深感今天的企業家決策需要更深刻的邏輯、更寬廣的視野。

筆記俠作為陪伴240萬企業決策管理者成長8年，幫助1000+企業家引入培訓的新商業服務平台，我們為此推出了PPE課程，推動第五代企業家更具全球視野、科學精神。

那有何亮點？

我們是中國第一個面對企業家的PPE課程，模塊除領域名流，還有頂級諮詢實戰顧問參與討論與知識轉化，深度對話與互動，而非簡單授課。

在課程設計上，通過遊覽+導師授課的形式，帶領大家親身實地地學習決策。

比如，在2024年3月份，我們會帶大家去湖州爬莫干山；

4月份，我們會帶大家遊覽重慶談判舊址；

6月份，我們會帶大家去武漢大學訪學；

7月份，我們會帶大家去西安遊覽漢武帝罄或漢宣帝墓；

8月份，我們會帶大家去紹興遊覽蘭亭+王陽明遺址；

10月份，我們會帶大家去安踏全球中心參訪。

12月份，我們會有選修課，極地探索，在南極航船上開私董會。

課程內容分為六大板塊：

板塊一：變革——以經濟學家的底牌來決策

板塊二：博弈——以國際政治家的底牌來決策

板塊三：自由——以西方哲學的底牌來做決策

板塊四：取捨——以歷史通鑑的底牌來決策

板塊五：有無——以中國智慧的底牌來決策

板塊六：結構——以企業家與戰略諮詢顧問的底牌來決策

除此之外，還有選修課（戰略關鍵決策私董會），帶領大家去南極科考站、體驗冰川，邊玩邊學。

五、都有哪些老師？

好的課程，除了靠課程設計，更要靠老師的知識積累和傳授能力。

為此，我們邀請了業界著名的學者、經濟學家、企業家、實戰顧問來授課。

比如，經濟學家朱嘉明先生，他被稱為建國「改革四君子」，也是著名的「1984年莫干山會議」發起人之一，這場會議被稱作「經濟改革思想史的開創性事件」，是青年經濟工作者「第一次集體發聲」。不僅使一批經濟學家脫穎而出，走上舞台，也為八十年代的改革提供了重要的思路，引起中央高層領導高度重視。

我們將會由朱嘉民明先生帶我們重走莫干山會議會址，討論什麼是變革維度的決策。

黃靖教授，著名政治學家，也曾是新加坡國立大學李光耀學院講席教授，是國際著名戰略學者。之前曾任布魯金斯學會資深研究員（2004-2008)，並先後任教於哈佛大學、史丹福大學。黃靖教授是德國博思學院(Bosch Academy) Richard von Weizsäcker 院士(2013 – 今)，還在數家中外企業和基金會任獨立董事和顧問。

我們將會由黃靖教授帶我們走重慶談判會址，並一起討論什麼是博弈維度的決策。

王德峰，復旦大學哲學教授，享有「哲學王子」之美稱，他是貫穿中西智慧的「大家中的大家」，酷愛香煙與音樂，他將會帶我們在紹興陽明的故居邊上，一起討論陽明哲學的精神。

姜鵬，復旦大學歷史學副教授，歷史學家，中國研究《資治通鑑》中最聞名的學者，他將帶我們走進重大的歷史決策場景，以史明鑑，看清何謂大尺度歷史決策。

蘇德超，武漢大學哲學系教授，博士生導師，武漢大學弘毅學堂學部責任教授，是當今中國少有的以問題導向貫穿哲學理論的教授，他立志要學六祖慧能一樣讓西方哲學講通俗語言，走向人心，也是當今中國講述哲學的超級網紅教授，他會和我們一起在武漢大學珞珈山討論什麼是自由。

王賽，知名CEO諮詢顧問，《增長五線》作者，擔任過位元組跳動、騰訊、寶鋼、中航國際、華潤等60多家公司顧問，常年執教於長江商學院在內17家中外頂級商學院，他以」增長戰略的結構設計」聞名，他將帶我們在安踏和南極課堂，討論如何用結構來做企業決策，何謂「知行合一」。

......

最後，希望你也能加入我們，與一群朝氣蓬勃的第五代企業家相聚，同行共修。

六、結語

處於烏卡時代——動盪、不確定、複雜、模糊中的我們，面對的是過往的經驗紛紛失效，未來的發展充滿模糊。

作為企業的決策者，我們必須要抓住決策的底牌，帶領團隊穿越迷霧。

正如文首所說，未來10年和過去40年一定不一樣，未來和過去一定不是線性發展的關係，每一個決策管理者必須重新認識宏觀世界和內觀世界，我們一定要深入到底層去決策，而非僅僅在微觀世界去博弈。

你為此做好準備了嗎？

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